La sensation d\u2019avoir atteint un plafond de verre est relativement commune et classique pour beaucoup de cadres dirigeants.<\/p>\n
Apr\u00e8s quelques ann\u00e9es dans leur entreprise, ou en atteignant un stade particulier de leur carri\u00e8re, ceux-ci se peuvent en effet se trouver bloqu\u00e9s sans savoir comment continuer \u00e0 avancer et progresser.<\/p>\n
La sensation est souvent difficile \u00e0 g\u00e9rer, parce qu\u2019elle est d\u00e9stabilisante et peut cr\u00e9er diverses \u00e9motions allant de la frustration \u00e0 l\u2019impuissance, en passant par l\u2019incompr\u00e9hension et parfois m\u00eame la victimisation.<\/p>\n
Dans cet article, nous allons vous donner cinq raisons d\u00e9crivant et expliquant la situation telle qu\u2019elle peut \u00eatre ressentie par les dirigeants d\u2019entreprise, et nous vous donnerons quelques astuces \u00e0 mettre en pratique si vous vous sentez concern\u00e9(e) par le sujet.<\/p>\n
Note au passage : cet article fait partie d\u2019une s\u00e9rie de posts li\u00e9s au sujet de la performance des cadres dirigeants, du business coaching, du coaching de dirigeants et du coaching d\u2019affaire<\/a>, et destin\u00e9s aux entrepreneurs et cadres dirigeants \u2013 bonne lecture\u00a0!<\/p>\n Pour commencer, \u00e0 quoi ressemble la sensation d\u2019avoir atteint un plafond de verre\u00a0?<\/p>\n La r\u00e9ponse variera bien entendu d\u2019une personne \u00e0 une autre, cependant il est correct de dire qu\u2019atteindre un plafond de verre laisse souvent la sensation d\u2019\u00eatre bloqu\u00e9, fig\u00e9, sans \u00eatre capable de progresser.<\/p>\n Parfois, cette sensation est due \u00e0 une absence d\u2019opportunit\u00e9 de progression \u00e0 l\u2019int\u00e9rieur de l\u2019entreprise. Elle peut aussi \u00eatre due au fait que l\u2019on a fait le tour de son poste sans plus y voir d\u2019int\u00e9r\u00eat particulier, ou encore au fait de vouloir une forme de renouveau dans notre carri\u00e8re, mais sans savoir par o\u00f9 aborder le sujet.<\/p>\n La question qui prime alors est la suivante\u00a0: qu\u2019est-ce qui coince, et comment y rem\u00e9dier\u00a0?<\/p>\n La r\u00e9ponse n\u2019implique pas n\u00e9cessairement de changer de job\u00a0: l\u2019enjeu peut aussi (et plus simplement) consister \u00e0 prendre ou reprendre le pouvoir sur la mani\u00e8re dont les choses sont organis\u00e9es, et \u00e7a change tout\u00a0!<\/p>\n Nos discussions quotidiennes avec entrepreneurs, top managers, mid-managers et cadres dirigeants d\u2019une mani\u00e8re g\u00e9n\u00e9rale nous ont permis d\u2019identifier cinq raisons qui expliquent pourquoi un cadre se bat avec une impression de plafond de verre.<\/p>\n Premi\u00e8re raison, il est classique de parler avec des responsables d\u2019entreprise ou de service pour qui responsabilit\u00e9 rime avec fardeau.<\/p>\n A force de vouloir \u00eatre partout et \u00e0 force de vouloir dominer la situation, on s\u2019investi et on se donne sans vraiment compter. Mais on en paye aussi le prix, parce qu\u2019\u00eatre partout, c\u2019est aussi \u00eatre nulle part.<\/p>\n Les cons\u00e9quences sont importantes pour tout le monde, cela \u00e9tant dit. Pour le cadre en question, mais aussi pour l\u2019entreprise.<\/p>\n Certains ont fait le tour du poste et n\u2019y trouvent plus leur compte. L\u2019entreprise prend alors le risque de perdre un cadre exp\u00e9riment\u00e9 et cr\u00e9ateur de forte valeur ajout\u00e9e.<\/p>\n D\u2019autres se perdent dans une r\u00e9alit\u00e9 trop exigeante et d\u00e9vorante, et par la m\u00eame occasion finissent par se demander quelle est leur r\u00e9elle contribution. L\u2019entreprise en payera l\u00e0 aussi le prix fort.<\/p>\n Dans ces cas, le plafond de verre apparait donc parce que les cadres dirigeants ne trouvent plus leur place dans une zone d\u2019inconfort qui les dessert plus qu\u2019elle ne les sert.<\/p>\n L\u2019enjeu pour l\u2019entreprise devient alors de repenser le cadre de travail pour recr\u00e9er un environnement propice au d\u00e9veloppement d\u2019une nouvelle ambition (et bien entendu \u00e0 sa r\u00e9alisation).<\/p>\n Seconde raison expliquant pourquoi les cadres dirigeants luttent contre un plafond de verre\u00a0: l\u2019existence d\u2019un d\u00e9salignement entre les attentes personnelles de l\u2019individu, et sa perception de la r\u00e9alit\u00e9 de l\u2019entreprise et des opportunit\u00e9s que celle-ci lui offre.<\/p>\n Nous avons tous des attentes personnelles.\u00a0Certaines sont li\u00e9es \u00e0 un besoin de satisfaction, de reconnaissance, et de r\u00e9ussite personnelle ou collective. D\u2019autres peuvent \u00eatre li\u00e9es \u00e0 des besoins d\u2019\u00e9ducation continue, \u00e0 une envie de repousser des limites (les siennes pour soi-m\u00eame, celles de l\u2019industrie, etc.)<\/p>\n Dans tous les cas, le plafond de verre apparait d\u00e8s lors que l\u2019entreprise \u00e9choue dans son r\u00f4le de cr\u00e9ation d\u2019environnement favorable.<\/p>\n La r\u00e9alit\u00e9 offerte aux \u00e9quipes diverge de la r\u00e9alit\u00e9 voulue, une d\u00e9ception apparait et entraine une perte d\u2019int\u00e9r\u00eat et d\u2019entrain.<\/p>\n L\u00e0 aussi, des solutions existent.\u00a0De la promotion en interne et de nouvelles responsabilit\u00e9s, par exemple.<\/p>\n Ou encore mettre en place des mesures destin\u00e9es \u00e0 cr\u00e9er un environnement propice \u00e0 la prise d\u2019initiative et offrant une opportunit\u00e9 d\u2019apprentissage continu pour ceux qui donnent une importance fondamentale au fait de ne pas stagner professionnellement.<\/p>\n Le plafond de verre s\u2019impose \u00e0 l\u2019individu, autrement dit, mais l\u2019entreprise d\u00e9tient n\u00e9anmoins un pouvoir certain de donner des ailes \u00e0 son \u00e9quipe dirigeante \u2013 il est temps d\u2019agir.<\/p>\n L\u2019apparition d\u2019un plafond de verre ne repose pas uniquement sur les \u00e9paules de l\u2019entreprise, cela dit, et le cadre dirigeant lui-m\u00eame peut \u00eatre \u00e0 l\u2019origine de sa propre frustration.<\/p>\n Nous avons tous des angles morts (comme dans une voiture), dans lesquels se cachent des \u00e9l\u00e9ments importants que nous ne pouvons pas voir pour telle ou telle raison.<\/p>\n Par exemple, un collaborateur ambitieux peut attendre de se voir proposer de nouvelles responsabilit\u00e9s parce qu\u2019il pense les m\u00e9riter. Il peut en revanche ne pas avoir r\u00e9alis\u00e9 que ces nouvelles responsabilit\u00e9s font l\u2019objet d\u2019un process et que certaines cases doivent \u00eatre coch\u00e9es avant que quelque chose ne se passe.<\/p>\n Ou alors, un responsable peut vouloir porter un projet qui lui a \u00e9t\u00e9 confi\u00e9, sans pour autant avoir la capacit\u00e9 de terminer ce projet pour des raisons de manque de moyens, de manque de comp\u00e9tence, ou encore de manque de confiance en soi et de manque de caisse de r\u00e9sonnance. Il veut mais ne peut pas, le plafond se rapproche.<\/p>\n Par exemple, un jeune manager peut se voir confier la direction d\u2019un service ou le d\u00e9veloppement d\u2019une strat\u00e9gie innovante essentielle, mais sans pour autant savoir par quel bout attaquer son sujet, et sans avoir quelqu\u2019un avec qui oser explorer des pistes.<\/p>\n Le d\u00e9veloppement du leadership est un autre sujet tout aussi fondamental et tout aussi emb\u00eatant pour de nombreux cadres auxquels on n’apprend que rarement comment g\u00e9rer une \u00e9quipe. Si certains seront consid\u00e8rent que leadership rime avec force au d\u00e9triment de leur(s) \u00e9quipe(s), d\u2019autres pourront simplement trouver le concept de leadership impressionnant et inaccessible.<\/p>\n Chacun de ces plafonds de verre a sa propre solution, mais celle-ci est souvent cach\u00e9e dans un angle mort invisible pour le collaborateur, tout du moins depuis sa position actuelle.<\/p>\n Cela \u00e9tant dit, l\u2019entreprise dispose de nombreux moyens efficaces de parer \u00e0 ce genre de frustrations.<\/p>\n Un processus de promotion peut \u00eatre mis en place et expliqu\u00e9, et un programme d\u2019onboarding peut \u00eatre cr\u00e9e pour donner au cadre ambitieux toutes les chances de progresser en interne.<\/p>\n Des programmes de coaching de manager peuvent \u00eatre organis\u00e9s pour faire gagner les \u00e9quipes en performance et en autonomie<\/a>, avec au passage des retours sur investissements massifs en termes de productivit\u00e9.<\/p>\n Oui, un coach et un mentor ont un co\u00fbt, mais si ce co\u00fbt permet \u00e0 un jeune manager de d\u00e9velopper une strat\u00e9gie p\u00e9renne \u00e0 forte valeur ajout\u00e9e pour l\u2019entreprise, ainsi que le leadership n\u00e9cessaire pour que l\u2019\u00e9quipe suive l\u2019initiative, alors le retour sur investissement est rapide et exponentiel\u00a0!<\/p>\n De la m\u00eame mani\u00e8re, une caisse de r\u00e9sonnance priv\u00e9e et confidentielle peut parfaitement \u00eatre mise \u00e0 disposition des cadres dirigeants via du coaching du dirigeant ax\u00e9 sur le d\u00e9veloppement du leadership et des comp\u00e9tences de gestion d\u2019\u00e9quipes<\/a>.<\/p>\n L\u2019exercice est courant et ne cr\u00e9e aucune complexit\u00e9 pour l\u2019entreprise d\u00e8s lors qu\u2019un coach comp\u00e9tent est mis \u00e0 disposition de l\u2019individu.<\/p>\n En revanche son impact sur la sensation de plafond de verre ressentie par le cadre est important et totalement \u00e0 m\u00eame de transformer une situation inconfortable en opportunit\u00e9 consid\u00e9rable.<\/p>\n Enfin, le mindset \u2013 ou \u00e9tat d\u2019esprit \u2013 de l\u2019individu joue un r\u00f4le primordial dans l\u2019apparition de son plafond de verre, et de sa disparition.<\/p>\n Plus particuli\u00e8rement, il s\u2019av\u00e8re qu\u2019un manager reflechit souvent de deux mani\u00e8res oppos\u00e9es : en victime qui s\u2019\u00e9tonne que le monde soit tourn\u00e9 contre elle, ou en leader capable de prendre ses responsabilit\u00e9s lorsqu\u2019une situation difficile se pr\u00e9sente.<\/p>\n Lorsque le collaborateur se sent bloqu\u00e9 parce que l\u2019environnement ne lui est pas favorable, que d\u2019autres lui mettent des b\u00e2tons dans les roues, ou que les choses n\u2019avancent pas, son naturel le pousse \u00e0 penser que le reste du monde l\u2019emp\u00eache de faire et de r\u00e9aliser.<\/p>\n En revanche, un cadre dirigeant plus d\u00e9termin\u00e9 pourra aussi d\u00e9cider de prendre le dessus sur les quelques \u00e9l\u00e9ments qu\u2019il peut influencer (a d\u00e9faut de pouvoir les maitriser), et aura de fait une opportunit\u00e9 de repousser par lui-m\u00eame son propre plafond de verre.<\/p>\n Autre sujet commun, le collaborateur pourra se sentir inad\u00e9quat dans son r\u00f4le et ne pas savoir comment aborder les challenges \u00e0 venir. \u00ab\u00a0Je ne sais pas\u00a0\u00bb, \u00ab\u00a0je ne peux pas\u00a0\u00bb…<\/em><\/p>\n Ce syndrome de l\u2019imposteur est extr\u00eamement courant durant les sessions de coaching de cadres sup\u00e9rieurs<\/a>, mais bien entendu peu en parlent en interne et la direction peine souvent \u00e0 r\u00e9agir.<\/p>\n Etre un cadre dirigeant implique de savoir g\u00e9rer, un cadre dirigeant doit savoir mener les sujets de front, bla bla bla… donc on se tait. Mais est-ce constructif ?<\/p>\n Dans les trois cas, l\u2019\u00e9l\u00e9ment cl\u00e9 est le mindset du collaborateur et deux situations apparaissent alors pour l\u2019entreprise.<\/p>\n Dans la premi\u00e8re, on pourra offrir \u00e0 ses cadres dirigeants le type de caisse de r\u00e9sonnance dont nous parlions pr\u00e9c\u00e9demment, via du coaching et du mentoring destin\u00e9s \u00e0 faire \u00e9voluer son approche. Dans ce cas, l\u2019individu se verra offrir un soutien, qui lui permettra d\u2019envisager les choses sous un autre angle et d\u2019agir.<\/p>\n Note au passage: si les collaborateurs n’osent pas necessairement demander du soutien, ils l’accueillent g\u00e9n\u00e9ralement tr\u00e8s positivement lorsque l’option est mise sur la table.<\/p>\n Lire aussi\u00a0: 5 Mani\u00e8res de Mettre le Mentoring et Coaching de Manager \u00e0 Profit<\/a><\/em><\/p>\n Dans la seconde, l\u2019individu pourrait d\u00e9cider de prendre les choses en main de lui-m\u00eame, ce qui bien entendu peut aussi le mener \u00e0 d\u00e9cider de partir pour un jardin plus vert s\u2019il juge que l\u2019environnement actuel ne lui fournira plus d\u2019opportunit\u00e9s \u2013 nous revenons ici \u00e0 nos points pr\u00e9c\u00e9dents.<\/p>\n En fin de compte, le sujet du plafond de verre doit donc \u00eatre partag\u00e9 entre le collaborateur et son entreprise, et des solutions doivent \u00eatre trouv\u00e9es pour donner \u00e0 chacun un environnement productif et constructif coh\u00e9rent avec ses attentes. Par exemple\u2026<\/p>\n Premi\u00e8re id\u00e9e, clarifier les attentes. Le sujet est important mais reste trop souvent de c\u00f4t\u00e9.<\/p>\n En r\u00e9alit\u00e9, le seul moment o\u00f9 l\u2019on demande \u00e0 ses \u00e9quipes ce qu\u2019elles souhaitent est bien souvent l’unique entretien annuel du collaborateur, sauf que cet entretien sert plus souvent \u00e0 juger leurs performances qu\u2019\u00e0 ouvrir de nouvelles opportunit\u00e9s.<\/p>\n C’est dommage, car il y a ici une r\u00e9elle possibilit\u00e9 de s\u2019int\u00e9resser aux d\u00e9sirs de l\u2019\u00e9quipe et de repousser par la m\u00eame occasion le plafond de verre qui se cr\u00e9e naturellement au-dessus des uns et des autres – cadres dirigeants ou pas !<\/p>\n Souvent, la motivation va bien au del\u00e0 du statut, de la s\u00e9curit\u00e9 de l’emploi, du salaire, du paiement des jours f\u00e9ri\u00e9s, des cong\u00e9s pay\u00e9s, et des heures suppl\u00e9mentaires.<\/p>\n Si avoir une r\u00e9mun\u00e9ration attractive est la base, pour beaucoup le vrai enjeu dans une entreprise qui ne leur appartient pas sera d’avoir des responsabilit\u00e9s dont ils pourront \u00eatre fi\u00e8rs, une grande ind\u00e9pendance dans la gestion des dossiers, une certaine libert\u00e9 de prendre des d\u00e9cisions, et une libert\u00e9 de travailler soit de fa\u00e7on largement autonome soit au sein d’une equipe stimulante.<\/p>\n S\u2019int\u00e9resser, c\u2019est bien. Mais mettre en place, c\u2019est encore mieux. Seconde id\u00e9e donc, cr\u00e9er un environnement de travail propice au d\u00e9veloppement des aspirations de chacun.<\/p>\n Rien de tr\u00e8s complique, en r\u00e9alit\u00e9. Il suffit de partir des attentes et de laisser \u00e0 chacun une part d\u2019autonomie lui permettant de se rapprocher de ses propres objectifs.<\/p>\n D\u00e9velopper une culture encourageant l\u2019innovation et la prise d\u2019initiative est tr\u00e8s pertinent dans ce genre de situation, car cela permet de donner \u00e0 chacun de l\u2019espace tout en accentuant la relation de confiance d\u00e9j\u00e0 en place.<\/p>\n Lire aussi\u00a0: Accompagnement des Dirigeants : Comment D\u00e9velopper une culture encourageant l\u2019innovation et la prise d\u2019initiative<\/a><\/em><\/p>\n Enfin, envisager de mettre en place un programme de coaching et de mentoring \u00e0 destination des talents \u00e0 fort potentiel manag\u00e9rial est souvent une excellente mani\u00e8re d\u2019avancer plus vite.<\/p>\n D\u2019une part, dans un cadre o\u00f9 la pression pousse les collaborateurs \u00e0 r\u00e9fl\u00e9chir deux fois avant de parler et \u00e9changer sur leurs id\u00e9es, un coach d\u2019affaires devient rapidement le meilleur bras droit des dirigeants modernes<\/a> car il offre une caisse de r\u00e9sonnance \u00e0 la fois s\u00e9curisante et propice \u00e0 la r\u00e9flexion manag\u00e9riale.<\/p>\n Nous le voyons au quotidien \u2013 les managers avec lesquels nous travaillons soumettent souvent leurs id\u00e9es, propositions (et pr\u00e9sentations\u00a0!) \u00e0 leur coach et mentor avant<\/em> de les soumettre \u00e0 leurs propres \u00e9quipes et directions.<\/p>\n D\u2019autre part, le retour sur investissement d\u2019un programme de coaching et mentoring est \u00e9norme<\/a> \u2013 proche de 800% d\u2019apr\u00e8s une \u00e9tude publi\u00e9e dans la prestigieuse Harvard Business Review \u2013 car un collaborateur encadr\u00e9 devient exponentiellement plus performant qu\u2019un collaborateur laiss\u00e9 \u00e0 lui-m\u00eame.<\/p>\n Si le sujet vous int\u00e9resse, n\u2019h\u00e9sitez pas a consulter l\u2019une de nos ressources d\u00e9di\u00e9es\u00a0: Coaching de Cadre et Dirigeant, Par Quoi Commencer\u00a0?<\/a><\/p>\n Pour conclure, le plafond de verre est un passage classique dans la vie professionnelle, auquel les cadres dirigeants sont eux aussi soumis. Le dirigeant est souvent seul sur son sommet, c’est une realit\u00e9 dont il faut prendre conscience et qu’il faut prendre en compte !<\/p>\n La meilleure mani\u00e8re de r\u00e9soudre le probl\u00e8me est de mettre en place une culture d\u2019entreprise propice \u00e0 l\u2019\u00e9volution continue des collaborateurs, mais il revient aux instances dirigeantes de faire le necessaire !<\/p>\nLe plafond de verre des cadres dirigeants, \u00e7a ressemble \u00e0 quoi\u00a0?<\/h2>\n
Cinq explications classiques<\/h2>\n
\n
\u00catre partout et nulle part<\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n
\n
Un d\u00e9salignement entre les attentes personnelles, la r\u00e9alit\u00e9, les opportunit\u00e9s \u00e0 venir<\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n
\n
Un angle mort quant \u00e0 l\u2019\u00e9tape suivante et ce qu\u2019il faut mettre en place pour l\u2019atteindre<\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n
\n
Une absence de training et mentoring en interne<\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n
\n
Un mauvais mindset<\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n
Trois id\u00e9es \u00e0 mettre en \u0153uvre pour maximise recours au coaching de cadre<\/h2>\n
Id\u00e9e #1\u00a0: Clarifier les attentes de part et d\u2019autre<\/h3>\n
Id\u00e9e #2\u00a0: Cr\u00e9er un environnement propice au d\u00e9veloppement et \u00e0 la r\u00e9alisation des ambitions personnelles<\/h3>\n
Id\u00e9e #3\u00a0: Envisager le coaching pour cadres dirigeants<\/h3>\n
Conclusion\u00a0: Action, action, action<\/h2>\n