Antoine Martin: Quand on veut développer sa boîte, on a une formule: un business qui est scalable, c’est un business qui répond à une organisation fois des ventes. Alors la question c’est comment on gère les ventes, on en a déjà parlé dans une série de vidéos sur les ventes. Et puis comment on gère l’organisation, on va en parler dans une autre série de vidéos, mais avant de commencer avec ça, qu’est ce que c’est que l’organisation et quels sont les points d’organisation dans une entreprise? On va en parler avec Philippe bonnet comme d’habitude. Salut

Philippe Bonnet: Bonjour,

Antoine Martin: Bonjour

Philippe Bonnet: Antoine.

Antoine Martin: Philippe bonnet qui est cofondateur d’impactified et valorisateur d’entreprises.

Six axes pour rendre son entreprise scalable (et la faire travailler pour soi)

Antoine Martin: Les différents piliers dont on parle quand on parle d’organiser une entreprise, ça va être la vision, ça va être la résistance et la capacité de la boîte à résister aux chocs. Ça va être l’organisation commerciale dont on a parlé avant, ça va être la capacité d’automatiser des tâches. Ça va être le leadership et les gens. Et puis tout ça, ça va nous amener à parler d’accélération. Et puis pour entrer dans les détails, on commence tout de suite.

Pourquoi organiser son entreprise est important ?

Antoine Martin: Alors Philippe organiser une boîte, pourquoi c’est important?

Philippe Bonnet: Vaste sujet, on va dire que le point qui fait qu’on en parle aujourd’hui est lié au fait que c’est pas naturel ou trop naturel d’organiser une boîte. En général, un entrepreneur, il a une activité, il fait son activité, il gagne de l’argent. Il fait rentrer des gens, ces gens là vont faire ce que lui faisait en partie, il va essayer de faire autre chose. Et puis petit à petit, avec les capacités innees plus ou moins affûtée des uns et des autres à développer son business, il va y avoir des, des étranglements, on peut dire comme ça, des goulets, des goulots d’étranglement dans la façon dont fonctionne la société qui vont être diffus, pas forcément identifiés, de temps en temps on va se dire c’est ici le problème ou là le problème. On va parler de problème, mais en fait une série de problèmes ce n’est pas un problème, c’est une complexité d’un nuage de sujet à régler, et c’est là ou l’organisation prend à tout son sens parce qu’il va y avoir un intérêt à comprendre en quoi les différents sujets sont connectés, comment est ce qu’on peut les optimiser, optimiser Comment est ce qu’on peut en tirer de la valeur? Et c’est toute la joie de pouvoir discuter de cette organisation.

Antoine Martin: Le sujet de deux tirer de la valeur, il est assez fondamental en fait, c’est le fait de dire qu’une boîte qui n’est pas organisée, elle vaut pas grand-chose?

Une entreprise sans organisation ne vaut pas grand chose

Philippe Bonnet: alors c’est vrai, c’est accepté ou ce n’est pas accepté pour les entrepreneurs parce que tout le monde n’a pas forcément conscience de ça quand on discute avec des gens qui ont des sociétés. Néanmoins, c’est vrai que le point c’est de créer de la valeur. Cette valeur, elle peut avoir lieu à différents endroits. Dans une version très restreinte c’est des gens qui vont vouloir tirer un salaire, ok, d’autres qui vont un niveau un peu plus structuré sur la partie bilan parce que ça fait plusieurs années qui font ça, ils vont résonner dividendes parce qu’il va y avoir des avantages fiscaux peut être aussi à arranger un certain nombre de choses. Ça dépend également sur quel territoire ils sont. Et puis il va y avoir un dernier sujet. C’est se dire en fait, est ce qu’il y a pas une vision un peu plus globale à tout ça, qui est le vrai sujet, à savoir la valeur de la boîte. Et la valeur de la boîte va intégrer un peu la partie cache beaucoup la partie humaine et puis la partie organisation des procèss, du temps, etc.

Antoine Martin: La finalité. C’est quoi? Si on revient à la vidéo qu’on a déjà faite sur le côté et on vous renvoie à cette vidéo dans notre formule, quand on dit une boîte qu’est scalable elle répond à “vente fois organisation”, pas “plus” organisation mais “fois” organisation, ça veut dire que quelqu’un qui va posséder une boîte qui a des ventes et que la boîte soit structurée, va pouvoir revendre son entreprise plus cher?

Philippe Bonnet: Oui dans la version la plus évoluée, c’est effectivement ça. Je pense qu’il ne faut pas laisser sur le chemin ceux qui vont avoir une approche beaucoup plus basique, pour pas dire pragmatique du truc, à savoir comment est ce que je fais cracher mon business? Et comment je fais cracher mon business si je passe à côté de l’organisation que je focalise que sur les ventes, je vais m’épuiser, je vais pas tirer le maximum du profil, et des fois c’est le epsilon en plus qui fait un changement dramatique dans le sujet. Et c’est pour ça que la formule est intéressante. S’il n’y a pas d’organisation, on fait fois zéro, ça fait zéro et donc on peut faire beaucoup d’activités pour pas avoir profit, pour le dire différent.

Antoine Martin: C’est vrai qu’au final, quand on, quand on voit, ou quand on entend plutôt le discours des gens qui nous appellent en disant donc impact, vous pouvez m’aider dans mon business? Les sujets qui ressortent constamment c’est, j’ai besoin de structurer, je fais tout, j’en ai marre, je voudrais pouvoir partir en vacances et qu’on me laisse tranquille,

j’ai cinq personnes, j’ai 10 personnes. J’ai 20 personnes dans ma boîte, mais j’ai besoin de ça tourne sans moi. Et donc, dans tous les cas, on m’en revient à notre sujet qui est rarement les ventes, mais souvent, et quasiment toujours l’organisation.

Six axes de travail pour organiser un business qui tourne seul : la Vision

Antoine Martin: Commençons avec nos six points. J’ai fait une liste tout à l’heure, le premier point c’était la vision. Pourquoi est ce qu’on parle de vision et en quoi c’est pertinente dans une discussion sur l’organisation d’une boîte? Et puis pour info, on va revenir sur chacun de ces points dans une vidéo séparée. Donc pas de pas de stress.

Philippe Bonnet: La vision. C’est le premier, ces derniers points, ces premiers parce que si on ne sait pas ou on va, c’est difficile. Quand on sort d’un parking avec une voiture qu’on dit qu’on part en vacances et qu’on va faire un beau voyage de 1500 kilomètres, si on n’a pas dit au début si on va à Madrid, si on va à Stockholm, on ne va pas prendre la même route.

D’ailleurs, on va même pas prendre le même moyen de transport. Et donc c’est un peu ça la vision c’est, est ce que je veux vendre mon entreprise dans cinq ans ou est ce que je veux la laisser à mes petits enfants ou est ce que je veux juste cracher le maximum d’argent pour pouvoir me créer un patrimoine ou brûler tout ce que je peux brûler sur cinq ans parce que j’ai 5 pour pouvoir faire de l’argent et faire autre chose après chaque, chacune de ces visions a amené une approche qui est différente.

Donc c’est le premier parce que c’est le GPS et ces dernier, parce que beaucoup d’entrepreneurs vont vouloir commencer par le dur du dur à savoir, mais oui, mais concrètement, c’est quoi? Concrètement déjà c’est sera ou on va.

Antoine Martin: Et puis dans l’autre sens, c’est aussi le fait qu’on voit pas mal d’entrepreneurs qui disent moi, je suis là pour faire cracher du cash et du coup, ils n’ont pas de vision pour l’entreprise. Là à parler de la vision personnelle, et la vision pour l’entreprise c’est ce qui permet aux gens de rester motivés. Je discutais encore la semaine dernière avec une entrepreneuse qui me disait moi, j’ai une boîte, mais les gens sont pas impliqués dedans et j’ai du mal à les impliquer dans la boîte, Le fait d’avoir une vision personnelle qui dit je veux transmettre, je veux faire cracher la boîte, ne permet pas à l’équipe de se souder autour d’un objectif qui est de dire on va révolutionner si ou ça.

Philippe Bonnet: C’est tout à fait vrai. C’est un vrai 2ème sujet. Et donc, en fait, la logique vision, c’est bien une double logique. C’est la logique perso et la logique business, c’est très clair. Et on peut avoir une belle vision business d’ailleurs, sans vouloir tout révolutionner. On n’est pas tous à vocation à vouloir être Tesla ou Netflix. C’est une illusion que penser ça? Et pour autant, ce n’est pas parce qu’on est Tesla et c’est pas parce qu’on n’est pas Tesla et ce n’est pas parce qu’on n’est pas Netflix qu’on doit juste être une société qui fait du consulting ou juste une société qui vend des bijoux.

Antoine Martin: On a d’ailleurs fait une autre vidéo qui s’appelait “il n’y a pas de vision dans ma boîte”, au secours. Donc vous pouvez regarder la vidéo et vous en saurez davantage.

Second axe pour scaler : Construire la resistance de son entreprise

Antoine Martin: Le deuxième point dans notre liste de la checklist sur l’organisation, c’était la résistance aux chocs. Ce n’est pas un sujet sexy, ça fait souventement enlever les yeux, les gens. Ils nous disent vous êtes mignon, mais la résistance, ça veut rien dire. Pourquoi est ce qu’on en parle? Pourquoi c’est pertinent? Pourquoi c’est important?

Philippe Bonnet: C’est la base de la base à savoir que là on rentre dans le dur et est ce que mon business a un business modèle qui est valable? Est ce que je peux le développer ou pas? Est ce que j’ai des fournisseurs qui sont fiables est ce que j’ai un réseau de distribution qui est correct? Est ce que je fais une marge qui est acceptable? Comment est ce qu’elle est acceptable? Est ce que si je suis un, si je suis 10 ou si je suis 100 dans la société, c’est la capacité à avoir un minimum d’indicateurs qui vont me permettre de dire que ça se développe correctement de la bonne façon. Et donc la résistance, c’est un ensemble de ces éléments là qui vont nous assurer que l’entreprise est développable. Si ce n’est pas résistant et qu’on met de la puissance de feu en commercial derrière, on va amplifier le déséquilibre. Et donc ça ne va pas, ça ne va pas aller. Donc il faut commencer par voir cette partie.

Antoine Martin: On dit souvent, on entend souvent, surtout après les crises économiques, que les banques sont soumises à des stress tests pour vérifier que si l’économie s’emballe ou s’écroule, les économies des uns et des autres sont en sécurité. C’est un peu la même idée avec une entreprise, à savoir que l’entreprise reste quand même d’une certaine manière, la banque. Ou la tirelire, le cochon rose de l’entrepreneur à long terme est que si cette tirelire n’est pas sécurisée et qu’elle s’écroule au premier premier coup de vent, l’entrepreneur a beaucoup à perdre. L’un des tests qu’on aime bien sur le sujet, c’est le test du bus, à savoir demain, on rencontre un bus d’un peu trop près, en tant qu’ entrepreneur est ce que notre entreprise va pouvoir continuer à tourner sans nous? Est ce que si on est malade, notre entreprise est construite de manière à pouvoir avoir un système de prise de décision? Est ce que quelqu’un d’autre a accès aux compte en banque, etc, etc, etc.

Donc ça, c’est des sujets qui sont fondamentaux par rapport à la survie de l’entreprise et à son développement sur le long terme. On y reviendra encore une fois dans une vidéo à part.

Troisieme axe : l’impact des strategies mises en place

Antoine Martin: Troisième sujet, l’impact des stratégies en tous genre. Stratégie commerciale, stratégie de développement, stratégie opérationnelle.

Philippe Bonnet: Donc on est sur la structure commerciale sur ce troisième point qui est effectivement la notion selon laquelle, une fois que le business est calé sur son niveau de viabilité, a savoir mon business modèle est viable, je mets de l’argent pour pouvoir le développer. Donc cette structure commerciale, c’est vraiment le cœur de cette de cette partie là. Comment j’organise mes ventes? Comment j’organise mon marketing? C’est pour ça qu’on parle de commercial d’ailleurs, c’est que c’est vraiment la logique selon laquelle il y a la réflexion amont du marketing, à savoir. Qu’est ce qu’il va faire que les gens vont vouloir acheter comment? Et à partir de ce moment là, comment est ce qu’on va leur vendre? Comment est ce qu’ils vont l’acheter et réfléchir? Et donc analyser les différents points sur lesquels on va pouvoir s’appuyer pour pouvoir optimiser cette structure commerciale.

Axe 4 : Creer des automatismes

Antoine Martin: L’optimisation de la structure commerciale nous amène à notre point d’après c’est bien amené, c’est à dire l’automatisation. Ce n’est pas particulièrement une question d’automatiser avec des logiciels et des trucs compliqués, c’est automatiser, c’est créer des process à différents niveaux.

Philippe Bonnet: Alors c’est vrai qu’automatiser peut faire peur. Process peut faire peur. Enfin, mon bref, à la fin, développer un business, c’est quelque chose qui peut faire peur aussi. C’est un peu paradoxal, c’est qu’à la fois les gens voudraient travailler moins en gagnant autant en voir plus, et en même temps, il y a un peu de résistance là dessus. L’idée c’est de savoir comment est ce que les choses vont se passer quand on commence à rentrer dans des organisations qui sont un peu plus compliquées, un peu plus complexes en tous les cas, quand on va faire intervenir deux ou trois personnes à des endroits différents, voire dans des organisations différentes, parce qu’ on peut avoir une société de cinq ou 10 personnes, voire 50 à fortiori, ou on va avoir une personne d’un service qui va intervenir une autre personne d’un deuxième service. Déjà ce n’est pas le même endroit. Ce n’est pas évident que la façon dont ça se fasse l’un avec l’autre soit totalement coordonné. Mais il arrive très souvent qu’il y a une troisième personne d’une société carrément extérieure, un fournisseur, un distributeur ou autre qui fasse que alors là pour le coup, on soit complètement perdu parce que dans sa notion, à lui ou elle, la façon d’aborder les choses est totalement différente.

Donc, en fait, cadrer cette partie automatisation, non pas pour en faire quelque chose qui va être une usine à gaz, mais en faire quelque chose de très simple, très ligne et opérationnel pour que les gens sachent dans quel cadre ils vont travailler, ça peut avoir différentes formes. Ça peut être une forme de comment est ce qu’on va travailler et comment on va se répartir les choses? Et ça peut être aussi simplement un outil de collaboration qu’on va mettre en place et qui va faire que de manière naturelle quand A va avoir terminé sa tâche, ça va passer a B et que, sans avoir à faire plus, en fait, B, va pouvoir faire. Je pense qu’on va être d’accord là dessus sur le fait que la meilleure communication c’est celle qui n’a pas besoin d’avoir lieu. Si on n’a pas besoin quand on passe un dossier à quelqu’un de communiquer avec lui, c’est comme ça que ça fonctionne le mieux.

Antoine Martin: L’enjeu pour, pour résumer d’une manière très simple, c’est de dire que en parlant d’automatisation, on retire l’ aléatoire et on retire l’arbitraire. C’est à dire que là ou dans une entreprise qui est en face de croissance, tout le monde essaye de faire un peu ce qui peut quand il peut, comme il peut quand on commence à organiser les choses et qu’on commence à mettre en place des standards et des modes opératoires d’une manière ou d’une autre, on arrive à limiter l’arbitraire, limiter les risques, limiter les dégâts et faire en sorte que les choses fonctionnent de plus en plus sans soi en tant d’entrepreneur et en tant que patron de l’entreprise.

Axe 5 : construire le leadership

Antoine Martin: Notre point d’après c’était cinquième point, le leadership. Ça permet de parler des équipes. Ça permet de parler du parcours client. Pourquoi est ce que c’est une question d’organisation?

Philippe Bonnet: Je pense que à ce stade, c’est intéressant de re mettre en perspective, on est parti d’une vision, c’est à dire où est ce que va aller l’entreprise et comment est ce qu’on veut tirer avoir un intérêt à ce que l’entreprise se développe. Deux, on va s’assurer qu’on a bétonné le business modèle. Trois à partir du moment ou c’est carré on va amplifier avec le facteur commercial et sa structure. Mais comme on a amplifié, en fait, il y a un moment assez rapidement ou il va falloir standardiser les modes de fonctionnement. C’est ça le stade d’automatisation. Il ne faut pas oublier et c’est là, dans ce point là dans lequel on plonge sur ce cinquième axe, tout ça, ça va être animé par des gens et que ces gens, il va falloir les manager. Il va falloir un leader. Il va falloir faire fonctionner tout ça. Donc on est exactement à cet endroit là, à savoir que faire tourner une société c’est deux choses en particulier. Une, c’est de faire circuler l’argent le plus vite possible. Je mets de l’argent pour acheter quelque chose, je vais revendre. Et puis je vais le faire tourner le plus vite possible. Ça, c’est le premier point du business. Mais deuxième point du business qui est pratiquement avant, c’est que pour faire ça, il va falloir des gens. Et donc, en fait, on en revient sur ce cinquième axe, à savoir que pour pouvoir optimiser l’ensemble des quatre leviers précédents qui ont été évoqués, il y en a un qui est à part entière un vrai défi et un vrai enjeu, c’est comment est ce qu’on va pouvoir faire pour optimiser les équipes et affiner notre leadership.

Axe 6 : l’acceleration

Antoine Martin: Ça me paraît très clair quand on reprend toute la logique que tu viens de mentionner et qu’on y rajoute cette phase d’optimisation, on arrive à notre sixième axe qui est l’accélération. C’est logique, tout ça.

Philippe Bonnet: Il me semble oui.

Antoine Martin: Donc la phase d’accélération, ça va correspondre. À quoi?

Philippe Bonnet: c’est la résultante de l’ensemble, à savoir que, comme j’ai quelque chose qui fonctionne de manière huilee et efficace et productive et profitable avec les cinq premiers leviers. En fait, le sixième c’est comment est ce que je vais faire le décollage en hyperbole de de mon business, c’est à dire que oui, ça peut être linéaire si je rajoute un vendeur et je vais vendre deux fois plus et si je rajoute de vendeurs, je le vendre trois fois plus. Mais en fait, il y a un moment ou il va y avoir des tactiques à mettre sur la table pour pouvoir faire changer radicalement cet axe là et pas faire fois trois, mais faire foi neuf, parce qu’en fait, ça a pu être un plus un plus un égal trois, mais trois fois trois égal neuf. Donc la phase d’accélération, c’est quelles sont les tactiques qu’on peut mettre en place dans cette réflexion de de la vie de l’entreprise pour pouvoir lui faire créer une valeur. Alors on peut décider que ça va être une création de valeur des équipes. On peut décider que ça va être une création de valeur avec de la propriété intellectuelle en déposant une marque ou un brevet, on peut décider que ça va être une création de valeur sur un process Ou une business unit qu’on aura développée dans un pays ou dans une région différente. Voilà, il faut avoir cette approche de dire qu’est ce que c’est qui fait qu’en faisant la même chose en fait, on va accélérer? Dans la version la plus baso basique c’est à quel moment j’arrête de de payer un loyer pour pouvoir acheter mon propre local de business. Voilà. Ça permet de faire un patrimoine pour l’entreprise ou pour moi, en tant qu’ entrepreneur jusqu’au jour ou j’aurais besoin de se cash pour faire autre chose, au moins au lieu d’avoir payé du loyer, j’aurais fait quelque chose d’autre. Dans la version très simple de l’accélération, évidemment, on ne peut pas ne pas mentionner ce point là. Pour autant. Pour autant, on peut se demander si il vaut mieux investir sur son bureau en tant que asset parce qu’on paye un bureau ou s’il y a plus d’intérêt à investir sur un asset qui va être digital, c’est à dire un site internet. Si j’achète un bureau, je vais rarement mettre moins de 200k. Si je mets un ticket pour faire un très beau site internet qui va me recruter des clients, j’ai peut être mettre 20 ou 30 mille euro mais avec ces 20k ou 30k je vais avoir une capacité de développer le business à un niveau qui est incommensurable par rapport à un bureau qui va être joli ou j’ai un joli fauteuil. Et comme en fait, il va y avoir cette réflexion dans l’accélération. Si je peux faire les deux tant mieux si je peux en faire qu’un est ce quil vaut mieux que je sois dans mon bureau à moi parce que c’est simple et que mon expert comptable me l’a soumis ou est ce que j’ai un intérêt à avoir un actif digital, qui va être un facteur d’accélération de l’ensemble du business et de créer une position qui soit pas possible à être attrapée par mes concurrents dans ma région, dans la zone, dans mon segment, dans mon secteur.

Antoine Martin: Donc notre formule un business scalable mis à l’échelle, capable de grossir et de grandir, il va être organisable. Ça veut dire avoir une vision de savoir ou on veut aller, ça veut dire être capable de résister au stress et avoir une résistance, un business modèle qui est résistant. Ça veut dire avoir une organisation commerciale qui est fiable, qui est rentable. Ça veut dire mettre en place des automatisation pour créer des standards et faire en sorte que tout le monde sache qui est censé faire quoi et comment. Ça veut dire avoir un axe sur les gens et ça veut dire avoir un axe sur comment est ce qu’on passe la seconde ou la troisième, selon là, ou on est pour passer en régime de croisière et avancer.

Le test : J’en suis ou ?

Antoine Martin: Ça fait sens tout ça. Maintenant, la question traditionnelle de ces vidéos, c’est quoi le test? Quelqu’un qui nous écoute maintenant et qui se dit ok, c’est dense par quoi je commence?

Philippe Bonnet: En fait, c’est la question peut être quel est le modèle de développement que l’entreprise a choisi jusqu’à présent? Donc déjà de réaliser quel est notre notre axe de développement en mettant de côté deux sujets: l’organisation biologique, c’est à dire ça s’est passé comme ça parce que ça s’est passé comme ça et que ça fait 90 ans que ça se passe comme ça ou que ça fait 10 ans que ça se passe comme ça. Donc ça, il faut le retirer des explications. Et l’autre chose qu’il faut expliquer, c’est l’opportunisme. C’est passé par là, on l’a fait et voilà. Or cet opportunisme et or ce développement bio bio business, en fait, quel est le vrai modèle de développement qui a été souhaité par l’entrepreneur? Si on veut changer les choses, si on ne veut pas les changer, c’est super. Mais si on veut les changer, c’est bien de conscientiser le fait qu’on n’en avait pas véritablement parce que c’est ça qui va permettre de pouvoir réfléchir de manière différente.

Les etapes suivantes pour une entreprise en phase de croissance ou en phase de scale

Antoine Martin: Je comprends que j’ai besoin de revoir mon modèle de développement et donc d’organiser mon entreprise pour permettre ça. Je vais faire le début de ta réponse. Mais quand on est en face de croissance et qu’on se dit ok, par quoi je commence, est ce que le point de départ c’est pas de se dire et je dis ça par rapport à tous les gens qui nous parlent au quotidien en disant est ce que vous pouvez nous aider, est ce que ce n’est pas de se dire c’est le bazar, ça tourne pas sans moi, comment est ce que je structure pour que ça tourne sans moi?

Philippe Bonnet: Quand on est sur une petite entreprise, toute petite entreprise, que ce soit un lancement d’activité ou une TPE ou une start up, il vaut toujours mieux expérimenter que de rien faire en fait le pire dans ces cas là, c’est de vouloir faire trop bien. À mon avis, c’est ça le pire qu’on peut faire quand on est petit, il faut mettre en place des choses qui sont prouvées par l’expérience. S’il n’y a pas d’expérience, faire une expérience et avoir des analytiques pour pouvoir déduire ce qui s’est passé pour pouvoir structurer. Après ce qu’on vient d’exposer, c’est un cadre de réflexion. Rien n’empêche de voir ce qu’on a souhaité expérimenter et dans quel cadre ça se place. Il est clair que plus on est a un niveau modeste de développement, plus on intérêt à taper dans les premiers axes qu’on a mentionnés, notamment la résistance et l’organisation commerciale. Le reste, il vaut mieux attendre un peu.

Les etapes suivantes pour une entreprise en phase de scale

Antoine Martin: Dans une entreprise qui, pour le coup, est. En phase de scale. Donc là, on rentre vraiment dans un sujet d’organisation et de développement plus plus les étapes suivantes c’est quoi?

Philippe Bonnet: Mais le sujet, c’est en fait, c’est toujours parfait. Quand on discute avec un entrepreneur, on se dit souvent, mais c’est génial. Ce que vous avez réussi à faire. Vous avez réussi à faire 1 000 000. Vous avez réussi à faire 5 000 000 ou 25 000 000 top. 30 personnes, d’avoir un marché national. C’est super. Donc, tout ce que vous avez fait jusqu’à présent vous a permis d’aller là. Si on discute ensemble aujourd’hui, c’est pour quel motif? Si vous vous regardez la vidéo aujourd’hui, c’est pour quel motif? Est ce que c’est, parce que tout va bien ou est ce que c’est parce que vous vous posez des questions sur quelque chose qui pourrait aller mieux? Si on se pose cette question là, en fait, c’est là ou il y a le concept du plafond de verre qui apparaît.

C’est à dire qu’on a un sentiment sur le fait qu’il y a quelque chose qui nous empêche de progresser parce que ça fait six mois, un an ou cinq ans qu’on est à peu près à la même au même niveau de développement, je vais dire de manière globale qu’on parle de chiffre d’affaires, de personnes ou d’autre chose encore, de part de marché. Et que ce plafond de verre, nous limite. Et donc l’idée, ce n’est pas de remettre en cause qui a été fait et qui a été super, bien fait pour arriver là ou vous êtes l’idée, c’est de prendre là ou vous en êtes avec cette notion de plafond de verre, par définition, qu’on ne voit pas c’est pour ça que c’est un plafond et c’est pour ça qu’il est en verre. C’est qu’on voit bien que ça pourrait aller plus haut, mais qu’on ne sait pas comment y arriver, pour se dire ok, ce que j’ai fait, c’est super pour arriver ici, mais qu’est ce que je dois faire pour aller au delà de ce plafond de verre? Et c’est là ou cette logique des six axes peut avoir un intérêt, c’est qu’elle permet de conscientiser quelque chose qui est forcément un problème complexe. J’insiste sur ce mot là, c’est forcément un problème complexe. Ça ne veut pas dire qu’on n’est pas intelligent. Ça ne veut pas dire qu’on ne sait pas faire. Ça veut dire que c’est un problème complexe qu’il a des racines dans des environnements qui sont à différents endroits et que, ayant la tête d’un guidon par rapport à son entreprise, c’est pas qu’on ne sait pas ou sont ses racines, c’est qu’on ne fait pas le lien qui peut exister entre le traitement d’un problème global sous ce plafond de verre, avec les différentes racines qu’on a à différents endroits qui sont d’ailleurs gérés en général par d’autres personnes. Donc le point se ramener à se dire ok, ce qui m’a bien marché parce que j’ai été bon, m’a emmene ici. Maintenant, si je veux aller ailleurs, comment je fais? La logique de ces six axes permet d’analyser ça et de déterminer à l’intérieur de ce problème complexe quelles sont les causes simples à ces problèmes complexes pour pouvoir les traiter et de manière prioritaire, monter, monter à l’étage du dessus.

Antoine Martin: On va s’arrêter là pour cette vidéo philippe, je te propose que du coup, on refasse des vidéos indépendantes pour chacun des axes comme ça pourra rentrer dans les thèmes de manière plus poussée.

Et puis vous qui nous regardez comme d’habitude, si vous avez besoin de mettre tout ça en pratique et vous voulez creuser la réflexion, vous savez quoi faire. Vous cliquez sur les boutons qui sont dessous, vous prenez contact et puis on pas. Et puis nous on vous dit d’ici là, à la prochaine.

Philippe Bonnet: Bravo pour ton décor un peu alternatif aujourd’hui. Et merci à toi, Antoine.

Antoine Martin: Mais c’est l’intérêt de se casser une jambe.

Philippe Bonnet: rappellera.

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Et puis moi, je retrouve dans la suivante à la prochaine.