Optimiser les process de votre entreprise peut tout changer : plus de temps, des clients satisfaits, et une équipe plus productive. Découvrez pourquoi les process bien définis sont essentiels et comment les mettre en place efficacement.
Le MBA Accéléré, par Impactified
Optimiser les process est essentiel pour assurer la croissance et l’efficacité de votre entreprise. Découvrez comment des process bien structurés peuvent réduire les pertes de temps, améliorer la satisfaction client et délester votre équipe des tâches chronophages ! Le sujet vous intéresse ? Ça tombe bien, on a justement quelques astuces à partager !
Antoine Martin: Il n’y pas pas de process dans ma boîte. C’est un vrai enjeu pour les entrepreneurs. C’est un vrai enjeu pour un certain nombre de départements dans une entreprise, il n’y a pas de process sur le contrôle de qualité, il n’y a pas de process sur la satisfaction de clients. Il n’y a pas de process sur le suivi des fournisseurs, sur le suivi des commandes. Ça devient compliqué et ça crée des problèmes. C’est un sujet dont on va parler aujourd’hui avec Sébastien Hidalgo. Bonjour, Sébastien.
Sebastien Hidalgo: Antoine.
Antoine Martin: Sébastien Hidalgo qui est coach d’affaires, valorisateur d’entreprises et facilitateur de croissance chez Impactified. Le sujet de « J’ai pas de process », on en parle tout de suite.
Alors Sébastien le sujet de l’optimisation des process tu vas pouvoir nous expliquer pourquoi c’est important. Dans une entreprise, on a souvent des gens qui nous disent oui, mais les process, moi, je veux laisser la part à l’humain il ne faut pas que les gens se transforment en machine au bureau. Est ce que c’est une bonne manière de voir les choses? On va parler de symptômes. On va parler d’idées reçues et on va parler de conséquences. Première chose à quoi ça sert d’avoir des processs dans une boîte?
Sebastien Hidalgo: Pour que l’entreprise ne repose pas sur les épaules d’une seule personne, il est important d’avoir des process et de pouvoir continuer de faire avancer l’entreprise et le business, même quand son dirigeant est pas là, ou même quand le responsable des ventes ou ou de l’atelier n’est pas disponible.
Antoine Martin: symptômes qu’on va pouvoir voir ou les commentaires qu’on va entendre plutôt, être assez variés, mais en fait, ils vont toujours tourner autour du fait qu’il manque quelque chose. On va avoir un entrepreneur qui nous dit mon contrôle qualité ça a été complètement foireux, on a failli perdre un client ou on a perdu un client, a besoin de comprendre pourquoi. Ça va etre un restaurateur qui dit j’ai une friction entre le service de l’après midi h et le service du soir parce que quand j’arrive avec mon chariot, il y a les assiettes qui font click click, c’est insupportable pour les gens, Je perds mes clients à ce moment là, j’ai un trou d’une heure dans mon service. C’est la personne qui est en charge du contrôle du service après vendre, par exemple, qui va dire, mais en fait, on n’est pas en mesure de gérer les clients efficacement quand il y a un problème, parce qu’on n’a pas eu le deal qui avait été signé par le service des ventes à l’origine donc on n’est pas en mesure de tracer et de garantir la promesse qui a été faite. Ça part toujours d’une friction.
Sebastien Hidalgo: Effectivement, ça part toujours d’un problème que va exprimer le client, dont on n’a pas forcément conscience ou en tout cas un mécontentement qu’il va exprimer et d’un blocage que va rencontrer finalement l’équipe. Le client exprime un mécontentement et en fait, ça va être un un mécontentement qui est parfaitement légitime, mais quand vous interrogez les salariés ou quand vous regardez vous même ce que vous avez pu faire, vous allez vous dire je n’ai pas pu, j’ai été bloqué à tel ou tel point, justement parce que il y a une information qui n’était pas disponible, que ce soit pour mon service ou que ce soit directement pour moi.
Antoine Martin: L’enjeu fondamental d’avoir des process et d’optimiser les process dans une entreprise, c’est de pouvoir déléguer.
Sebastien Hidalgo: C’est ça. On entend souvent des gens qui vous disent je ne peux pas déléguer tel ou tel aspect. Ça finalement, c’est une croyance limitante. C’est partir du principe que qu’on est indispensable à un moment dans le process alors que finalement, pour que l’entreprise tourne.
Il n’est pas nécessaire qu’il y ait des personnes qui soient 100 indispensable. Le chef de l’entreprise, s’il a besoin de partir en vacances ou s’il a besoin d’aller se faire soigner parce qu’il est gravement malade, il faut que son entreprise continue à tourner et donc si il n’a pas délégué correctement, s’il n’a pas prévu en tout cas ces délégations là et ces délégations aussi de pouvoir à certains des membres de son équipe, forcément, ça ne va pas fonctionner sans lui.
Antoine Martin: Si on prend un exemple concret, ça veut dire que le chef d’entreprise qui a besoin de partir en vacances ou partir se faire soigner, il a besoin d’avoir des gens sur qui il va déléguer, par exemple le contrôle qualité ou par exemple, la stratégie marketing. Donc il va avoir un directeur du marketing et un directeur du contrôle qualité, mais de la même manière, le directeur du contrôle qualité ou le directeur du marketing peuvent tous les deux avoir besoin d’aller se faire soigner ou de partir en vacances. Donc eux mêmes vont avoir un intérêt a avoir un process qui va être en place, qui va permettre à quelqu’un dans l’équipe de pouvoir suivre, même si le directeur n’est pas là.
Donc ça permet de faire de la transmission d’information et de la délégation, de la prise d’autonomie à différents niveaux.
Sebastien Hidalgo: C’est ça. Plus on monte dans les strates de l’entreprise, moins il y a de monde et donc faut que la quantité de tâches qui soit propre à ces personnes là soit limitée. Et ça, ça passe par l’écriture d’un process.
Antoine Martin: Oui, il y a deux points. Il y a un documenter. Donc quand on a besoin de commencer à réfléchir en termes de process, il faut documenter les choses pour que ça soit trouvable par les uns par les autres, par les nouveaux, par ceux qui sont de près ou de loin concernés par le sujet. Et puis il y a un deuxième point qui est que le procès qui peut être très, très opérationnel au sens d’abord, on fait ça, ensuite, on fait ça, ensuite, on fait ça, et à la fin, on vérifie qu’un plus de plus trois ont bien été faits avant d’envoyer le paquet, le paquet, le paquet. Le process ça peut aussi être une question de décision. C’est à dire que au niveau du leadership de l’entreprise, le process de décision, en lui même, peut avoir été structuré autour d’un comité exécutif avec un, deux ou trois directeurs qui vont être en mesure de décider quand le patron n’est pas là. Et dans un cas comme dans l’autre, le process va être soit décisionnaire, soit opérationnel, mais il va être documenté et cadre.
Sebastien Hidalgo: Et surtout l’intérêt qu’on va y trouver aussi du fait que ce soit correctement documenté, justement encadré, c’est est ce que, à chaque avancement du dossier je suis obligé de prévenir et d’informer toutes les personnes impliquées ou est ce que ça peut se limiter à un nombre de personnes prédéfinies pour éviter de faire perdre du temps à tout le monde sur des informations dont ce n’aurait pas besoin.
Antoine Martin: Oui. Donc là, tu rentre directement dans les outils que nous on utilise finalement pour structurer cette organisation de l’information et de la prise de décision. Sans trop rentrer dans ce sujet là, la conséquence de tout ça c’est quoi ?Il n’y pas pas de process. Qu’est ce que ça veut dire? Qu’est ce que ça va avoir comme impact sur l’entreprise?
Sebastien Hidalgo: La conséquence la plus visible. C’est cette sensation de manquer de temps en permanence. On manque de temps. On prend du retard sur les sujets, encore une fois parce que le fait qu’on n’ait pas ces procèss, ces systèmes qui sont quasi automatiques, qu’on a l’habitude d’utiliser, on ne sait pas comment s’y prendre quand il va manquer quelqu’un, on va tâtonner parce qu’en fait, on n’a pas un document propre qui nous dit vers quoi je dois m’orienter quand je compte telle ou telle situation? La conséquence la plus visible, ça sera ça. Ça sera des tâches qui, d’habitude, prennent peu de temps là en prennent davantage. Donc je perds du temps et si je perds du temps sur cette tâche là, je prends du retard sur la suite.
Antoine Martin: Il y en a d’autres aussi y les conséquences financières, fait que des erreurs peuvent coûter des livraisons peuvent coûter de l’argent et même obliger une entreprise à réparer un dommage qui a été fait. Les conséquences peuvent être très, très graves.
Sebastien Hidalgo: Le fait que, , on prenne du retard quelque chose qu’on avait prévu prenne plus de temps, ça va avoir une conséquence sur le client et c’est de la conséquence sur le client que vont ressortir toutes les conséquences qui vont être plus graves encore pour l’entreprise.
Je vais être en retard, je avoir une pénalité de retard ou je vais avoir un client mécontent. Tu parlais tout à l’heure de perdre un client, effectivement, mon process est bancal au moment ou le client a besoin de moi je ne sais pas lui répondre ça va démontrer un manque d’organisation de notre propre entreprise.
Antoine Martin: Les gens qui nous regardent, on vient de leur donner un certain nombre d’éléments sur lesquels ils peuvent mettre les le ou les doigts. Mais si on voulait résumer. La question qu’il faut se poser le test qui permet de se dire qu’on a un problème de process, c’est quoi ?Quelque chose de très terre à terre, très facile à déterminer.
Sebastien Hidalgo: La première façon de faire ce serait de poser la question à ses clients. Quels sont les points de non-satisfaction? Quels sont les points sur lesquels vous pourriez vous améliorer? Même un client qui est globalement satisfait finira par trouver un sujet sur lequel « ah tel jour. Je vous ai appelé vous avez peine à me répondre » ou « sur telle situation… ». Tu en parlais tout à l’heure, je vais manger, puis j’entends le chariot qui fait quick quick quick ça me ça me, ça me tape sur le système. Si vous posez pas la question à ce client là, jamais il vous en parle de ce chariot. Par contre, spécifiquement, vous dites ok, trouve moi un sujet sur lequel je peux m’améliorer. Il va identifier tous ces petits points d’agacement qu’il a rencontrés, qui vont pas mettre en péril globalement ce que vous proposez, mais qui méritent que vous portiez votre attention dessus.
Antoine Martin: Donc le premier test, c’est de se dire quelle est l’expérience de mon client? Et à partir de ce point d’expérience, on va chercher quel est le process qui manque derrière.
Sebastien Hidalgo: C’est ça, c’est ça. Qu’est ce qui peut mal se passer ou qu’est ce qui s’est déjà mal passé?
Antoine Martin: Tu as commencé à répondre à ma question de quel est le test en suggérant qu’il y en avait plusieurs? C’est quoi le deuxième test?
Sebastien Hidalgo: Un test qui est pour le coup peut être pour des entreprises plus on va plus modestes qui est simplement de s’interroger sur quelles sont les tâches qui me prennent le plus de temps? et si je devais les déléguer à quelqu’un, comment je m’y prendrais? Quelles sont les informations que j’aurais besoin de transmettre? Et si à un moment, on a des points de blocage en disant non, ça, je peux pas. Là encore, on sait qu’on retombe sur notre croyance limitante de penser que y a des choses qu’on ne ne peut pas déléguer.
Antoine Martin: Oui, c’est à dire que le véritable enjeu de tous ces sujets dont on parle sur le MBA accéléré et sur lesquels on travaille avec nos clients chez Impactified, ça reste le fait de pousser les entreprises et les entrepreneurs et les dirigeants d’entreprises à transformer leurs entreprises en actifs qui peuvent travailler de manière autonome et se développer sans avoir besoin constamment d’avoir une intervention du patron. Donc, il y a un vrai enjeu de ce point de vue là à réfléchir en termes de princesse, pour s’assurer qu’on donne aux collaborateurs la clé dont ils ont besoin pour ouvrir les portes et pouvoir avancer.
Antoine Martin: comment est ce qu’on commence à mettre des process en place si on est en une entreprise qui démarre et qui n’a pas encore lancé ce genre d’initiative?
Sebastien Hidalgo: Le moyen le plus simple se mettre en marche sur ce sujet, c’est de regarder l’expérience client. C’est d’identifier finalement du départ jusqu’à la livraison du produit ou du service quelle est l’expérience pour mon client? Identifier tous les points de contact entre l’entreprise et le client et regarder de manière très objective est ce que ce point de contact est satisfaisant pour le client est ce qu’il est simplement passable, ou est ce qu’il est franchement médiocre. C’est à dire que il y a des choses à faire, il y a des choses à améliorer et de cette expérience client on va pouvoir déjà ressortir un procès en parallèle. Qu’est ce que ça signifie pour mon entreprise et comment je vais pouvoir documenter tout ce suivi, toutes les différentes étapes qui vont faire que à chaque fois que le client a une friction avec l’entreprise, ça se passe le mieux possible. Qu’est ce qu’il y a besoin d’avoir été fait en amont? Qu’est ce qui va devoir être fait en aval de ce point de friction?
Antoine Martin: C’est des sujets qui peuvent être pris, soit avec des entreprises qui sont de taille de petite taille ou de taille moyenne et qui démarrent dans le sens ou finalement, on a besoin à un moment ou un autre, de commencer à déléguer et d’automatiser un certain nombre de choses pour gagner en efficacité et donc on peut aller demander l’avis du client.
Antoine Martin: Et le jour on est une entreprise qui commence à scaler vraiment ses activités et à passer au niveau d’après, on peut commencer à jouer avec des facilitateurs, des gens comme nous finalement, qui ont la capacité à poser des questions qui viennent de nulle part ou qui viennent de l’extérieur en tout cas, mais qui permettent de dire bon, le parcours client, la manière dont on travaille, on a l’impression que c’est une ligne continue dans laquelle tout le monde sait ce qu’il a à faire mais en réalité, quand on demande aux collaborateurs dans une dans une boîte, quel est le parcours client, tout le monde a son idée et donc ce qui devrait être une ligne se transforme en quelque chose d’assez n’importe quoi-esque qui nous amène à un point, c’est sûr, à la fin, mais avec des tas de rebondissements, un peu comme dans un bon bouquin. Donc l’enjeu, quand on grossit, devient de dire on va faire une cartographie de tout ça et on ne peut pas le faire en interne, il faut, il faut passer par quelqu’un de l’extérieur pour ça.
Un autre sujet aussi est ce que ce n’est pas de se dire, et c’est notamment le cas pour des entreprises en début de croissance, moi, en tant qu’ entrepreneur, moi, en tant que directeur des ventes, moi en tant que exécutif et dirigeant quel que soit le niveau dans l’entreprise, j’ai besoin de plus de temps pour moi, je n’arrive pas à tout faire, donc quels sont les process que je pourrais finalement automatiser en interne, que ce soit de la compta, que ce soit de la gestion de mail, que ça soit des tâches routinières qui finalement, n’apportent pas de valeur au quotidien, mais qui pourrait être être automatisées.
Sebastien Hidalgo: Quand on on veut maîtriser quelque chose, on va essayer de l’enseigner. C’est un principe utilisé en éducation et finalement, quand je veux déléguer mes tâches, ma difficulté va être de communiquer ce que j’attends de telle ou telle tache. Tu parlais de gestion de mail, je veux déléguer ma gestion de mail, mais finalement la personne à qui je veux déléguer ma gestion de mail va avoir besoin d’un certain nombre d’informations pour savoir comment prioriser les mails. Là dessus, il y a trop d’entrepreneurs qui pensent qui sont clairs dans ce qu’ils disent et qu’il suffit à la personne… Ils ont l’impression que la personne ne va lire dans leur pensée. C’est, c’est pas compliqué. Ça paraît tout à fait logique ma façon de raisonner, et en fait, ça l’est pas du tout. Et c’est justement quand on va vouloir déléguer, expliquer concrètement, factuellement, qu’est ce qu’on attend de la personne, qu’il va falloir pouvoir documenter. Si j’arrive pas à écrire un texte clair qui exprime clairement ce que j’attends de la personne, si je n’arrive pas finalement à rédiger un process, la personne de de l’autre côté, elle va me rappeler trois ou quatre fois par jour pour me poser la question de ça comment je fais et ça comment je fais? Ça, ça veut tout simplement dire pas que la personne est incompétente, mais tout simplement, mon process n’est pas suffisamment clair et pas suffisamment complet pour permettre la personne à qui j’ai délégué de prendre le sujet en toute autonomie.
Antoine Martin: Et puis l’un des derniers points dont on n’a pas vraiment parlé mais qui va se rattacher à ce que tu viens de dire, c’est qu’il y a un énorme élément dans tout ce qui est process qui se passe dans la tête. C’est à dire qu’on peut essayer de de mettre en place des process dans tous les sens, Mais il y a un moment ou il faut aussi s’autoriser à lâcher prise. Il faut s’autoriser à laisser partir les tâches, laisser partir les sujets pour permettre à d’autres d’en prendre possession et pour leur permettre de se les approprier et de se les prendre en main et de les gérer tout simplement parce qu’au final, tant qu’on les gardera dans notre tête, on les laissera pas faire par quelqu’un d’autre et ça va être totalement contre productif. Ça nous fait donc plusieurs éléments. Ça nous fait des éléments d’expérience client. Ça nous fait des éléments de tâche, de routine. Ça nous fait des éléments de mindset et tous ces éléments là, si vous voulez pouvoir les creuser, comme d’habitude, il suffit de prendre contact avec Sébastien et les autres valorisateurs d’entreprises et facilitateurs de croissance d’impactified. Et puis nous, on vous retrouve dans la prochaine vidéo. Salu seb.