Innover Sans Technologie ? Totalement Possible ! [Astuce Business #4]

Introduction à l’innovation sans tech

[Antoine Martin, Co-fondateur Impactified] : Alors nouvelle vidéo aujourd’hui, on va parler d’un sujet qui est plutôt sympa, c’est l’innovation. Et on va se poser une question, c’est comment est-ce qu’on fait de l’innovation sans tech ? Parce que l’innovation c’est souvent un mot qui est associé à la tech et la réalité c’est que tout le monde n’est pas nécessairement un techos ou un techie ou un geek ou une entreprise fintech ou une entreprise de tech d’une manière générale.

Donc est-ce qu’on peut innover sans tech ? C’est le sujet du jour et on va parler de ça avec Philippe Bonnet. Bonjour Philippe.

[Philippe Bonnet, valorisateur d’entreprises et Co-fondateur Impactified] : Bonjour Antoine

[Antoine Martin] : Philippe Bonnet le co-founder d’Impactified, facilitateur de scale, facilitateur de croissance et valorisateur d’entreprise.

Les trois piliers de l’innovation sans technologie

[Antoine Martin] : Dans cette vidéo, donc, on parle de comment faire de l’innovation sans technologie et on va regarder trois sujets. Un, le mindset, comment est-ce qu’on peut prendre conscience de la valeur qu’on crée et comment on peut arriver à décloisonner les choses pour créer davantage de valeur et innover.

Deuxièmement, identifier sa proposition de valeur, identifier son business model pour voir quelles sont les marges de manœuvre qu’on a pour pouvoir innover. Et puis enfin, comment on fait la mise en œuvre. Comment est-ce qu’on avance, on parlera aussi des tests qu’on peut mettre en place pour voir où on en est, et puis on parlera, comme d’habitude, des différents enjeux qu’il peut y avoir pour mettre tout ça en place, soit quand on démarre avec son business, soit quand on est déjà bien démarré et qu’on est plutôt en phase de scale, et comme d’habitude, on fait ça tout de suite.

C’est quoi l’innovation ? Définition et exemples

[Antoine Martin] : Pour commencer, qu’est-ce qu’on entend par innovation ? Il y a souvent une discussion quand on notamment avec les gens qui font de la tech c’est on fait de l’innovation parce qu’on fait de la disruption on casse les codes, on casse tout, c’est ça l’innovation ?

[Philippe Bonnet] : L’innovation c’est de proposer un environnement qui soit effectivement perturbant par rapport à ce qui existe conventionnellement sur l’offre proposée. C’est effectivement d’apporter de la différenciation et cette différence elle peut être faite en morceaux et pas forcément de tout casser, on peut juste reconsidérer un certain nombre de points.

[Antoine Martin] :  Donc, on veut faire de l’innovation mais on n’a pas nécessairement de tech, on n’a pas de moyens pour faire de la tech et puis on a un business qui n’est pas basé sur la tech, par quoi on commence ?

Avoir le bon mindset pour innover

[Philippe Bonnet] : Il est possible de créer de l’innovation et sans tech. McDonald’s a une expérience qu’il fait réaliser à ses futurs franchises quand ils arrivent, c’est de leur donner une paille et de leur dire est-ce qu’il est possible de rentrer une paille dans une orange. La force de cet exercice, c’est de réaliser que s’ils ont un doute et qu’ils veulent rentrer la paille un peu en un peu doucement, un peu en dessous ou à côté, ils n’y arrivent pas et la paille elle s’écrase. Et ceux qui ont compris le sujet, c’est-à-dire que ça va marcher, Ils prennent la paille, ils la rendent dans leur range et ça rentre.

Le sujet de l’innovation sans tech, c’est une affaire de mindset avant tout, et il y a trois qui sont inspirants qui peuvent nous donner matière à réfléchir.

La première, c’est une des deux inventions les plus communes dans le milieu de la bureautique et qui est assez perturbante parce qu’elle est d’une simplicité Affligeante, et elle a révolutionné la façon dont les bureaux dans le monde ont changé, c’est le post-it.

[Antoine Martin] :  Ah oui c’est tout aussi simple que ça en fait…

[Philippe Bonnet] : un morceau de papier, donc en fait on n’a pas inventé le morceau de papier, peu de colle, on n’a pas inventé la colle, il se trouve que c’est une colle qui se recolle et qui se recolle, un peu. Voilà. Et avec cet ensemble de “j’ai besoin d’un papier, de pouvoir le mettre n’importe où et qu’il adhère et d’ailleurs je veux pouvoir le décoller et le recoller”, et ben en fait, on a fait un empire financier avec une innovation puisqu’on ne vendait pas ces morceaux de papier auparavant. On les récupérait dans le meilleur des cas sur les arrières de A4 qui sortaient des photos copieuses. Y a eu une innovation et elle ne passe pas par la tech qu’on vient de démontrer.

Le deuxième point sur le mindset, c’est de prendre en compte cet exemple brillant dans l’industrie de l’événementiel, du cirque en particulier, qui a toujours été une industrie très peu rentable. On arrivait à peine à payer les salaires des uns et des autres, mais ce n’était pas du tout une approche entrepreneuriale au sens dividende, valorisation, création d’un environnement qui fonctionne de par lui-même.

[Antoine Martin] :  artisanal et familial finalement.

[Philippe Bonnet] : Absolument. Et d’ailleurs, c’était artisanal familial et à destination de la famille. Il y a eu un opérateur canadien qui est arrivé là-dedans, qui a découpé le sujet pour en faire quelque chose qui était innovant, c’est le Cirque du Soleil, qui a récupéré le mot du cirque, mais qui est très peu le cirque, notamment, on le verra plus tard, en ayant abandonné un certain nombre de paramètres, et qui a permis de démontrer qu’il était capable de réaliser dans une industrie peu profitable et peu entrepreneuriale un vrai succès d’entreprise à l’échelle planétaire.

[Antoine Martin] :  Donc, le post-it, une manière de sortir de la boîte en créant quelque chose de différent. Le cirque du soleil, c’est révolutionner une industrie en changeant un business model et une manière de procéder. On en reparlera après. Le troisième exemple que tu as en tête, c’est…

[Philippe Bonnet] : C’est un exemple pareil, consternant de basique, il s’agit d’une histoire de rouleau de papier hygiénique qui a au Brésil il y a une quinzaine d’années. Et dans cet environnement là, qui est ultra concurrentiel, il y avait une incapacité à faire quelque chose qui était et profitable, puisque en fait l’idée c’était de dire on va rajouter une deuxième feuille, puis une troisième feuille, puis une quatrième feuille, puis on va rajouter de l’odeur, enfin bon bref, on rajoutait des trucs et on baissait le prix, et à la fin il n’y avait plus de marge.

Et donc il y a eu cette réflexion sur cet environnement là qui a donné matière à réaliser, et on va à la fin de l’histoire tout de suite, Un produit qui était adapté aux besoins du Brésil où les gens ont peu de voitures et donc se déplacent et font leurs courses dans les supermarchés, notamment en bus. Et en bus, on a une place qui est très limitée.

Et donc ce groupe, Kimberly Clark, a dans un process qui lui a fait réaliser, analyser, auditer, benchmarker et à la fin… Produire un produit qui était grosso modo trois fois moins volumineux qui avait le même nombre de feuilles et qui était un prix qui était très légèrement identique supérieur à la concurrence et ils ont fait un carnage avec ce produit là avant d’être à nouveau copies mais c’est une autre histoire.

[Antoine Martin] :  Si on résume, ça veut dire que dans les trois cas, sujet c’était pas nécessairement une volonté de casser l’industrie, de casser les codes, de tout brûler et de dire qu’on était les meilleurs et les nouveaux. C’était une question de dire, on a trouvé quelque chose de différent, on n’a pas forcément fait exprès mais on a trouvé quelque chose de différent. Ou bien c’était une question de dire, comment est-ce qu’on arriverait à changer la vie des gens en rendant les choses plus faciles sans mettre le feu à tout.

[Philippe Bonnet] :  Rien n’a été fait au hasard. C’est quelque chose qui a été analysé par rapport à un besoin et justement à vouloir 1 prendre conscience du fait qu’on souhaitait faire de l’innovation et sans forcément avec de la tech, 2 sortir du carcan dans lequel était enfermé l’entreprise de secteur ou d’industrie, et troisièmement, d’arriver à recomposer un produit qui soit hors cadre sans être totalement déconnecté.

Identifier sa proposition de valeur

[Antoine Martin] :  Donc le deuxième gros sujet du coup c’est identifier sa proposition de valeur, ce qui transcende en fait de tout ce dont on vient de parler, plusieurs éléments là-dedans, il y a un sujet de business model, il y a un sujet de construire et déconstruire les offres, il y a un sujet de connaître les limites, il y a un sujet de connaître, arriver à déterminer finalement les facteurs qui sont déterminants, de l’offre mais aussi de l’industrie et de pouvoir faire des comparaisons des benchmarks a une question de marge que tu as mentionné, il y a une question de dire est-ce que c’est trop de ci, est-ce que c’est trop de ça… Par quoi on commence?

[Philippe Bonnet] :  La première chose, c’est de prendre conscience de l’état actuel de là où on en est avec entreprise et nos produits, est-ce qu’on est déjà très innovant et en avance par rapport aux autres, on va dire pionniers, ou est-ce qu’au contraire, on est avec quelque chose qui est très basique, très traditionnel Encore une fois, non pas en tant qu’entreprise, mais sur la typologie des produits qu’on a. Donc typologie de produit par typologie de produit, en imaginant qu’une entreprise peut en avoir 2, 3 ou 4.

On peut aussi déconstruire par rapport aux fonctionnalités qu’ont nos produits. Si un comptable imagine que ses fonctionnalités, c’est de pouvoir suivre la comptabilité, encaisser les factures, faire un bilan à fin de l’année, voire avoir un conseil sur l’optimisation fiscale, ça fait quatre fonctionnalités. La cinquième serait son prix et on peut continuer comme ça pour autant, il existe des business models, Notamment au Portugal, qui montre bien qu’y compris sur des industries aussi traditionnelles la comptabilité, on arrive à décloisonner.

[Antoine Martin] :  Oui c’est ici l’exemple c’est banque Rauva dont on a fait une interview par ailleurs, qui est partie du principe que d’un côté il y avait les comptables qui chargeaient 250 euros à 300 euros par mois minimum pour créer une société tenir la comptabilité, faire des choses qui n’étaient relativement pas créatrices de valeur finalement pour les entreprises, et de l’autre côté il y avait le besoin d’avoir un compte en banque.

Donc ils se sont dit, on va faire un compte en banque et on va intégrer toute la comptabilité dedans, comme ça au fur et à mesure que les gens regarderont leur compte en banque, ils auront aussi fait leur compta. Donc en prenant des éléments d’un marché qui était le compte en banque et les éléments d’un marché qui était la gestion financière ils ont fait une offre qui était packagée moins chère qu’un comptable en ayant tout inclus.

Réfléchir sur les limites du modèle actuel

[Philippe Bonnet] :  Deuxième point, c’est une réflexion sur ses limites, les limites en termes de profitabilité, en termes de compétitivité, termes de désirabilité aussi, de faisabilité, en fait, de considérer l’ensemble du cadre dans lequel on se déplace pour pouvoir reflechir à la possibilité non pas de rester dans le bassin des clients qu’on a, mais de sortir sur des presque clients ou sur des non-clients.

On fera une vidéo à part sur les presque clients, les non-clients et les températures de clients.

Alors ensuite, y a une phase qui va passer par le fait de lister les facteurs de son business. pas par rapport à des… Concurrent, mais par rapport à des catégories de concurrents, catégories luxe, catégories mass market, catégories low cost ça peut être des catégories en B2B, B2C etc il y a une vraie créativité à avoir à faire ces benchmarks.

[Antoine Martin] :  Un exemple de ça, c’est une vidéo qu’on a tournée d’ailleurs très récemment avec Fabien Le Guillarm de Gimbal Cube avec qui on a travaillé pendant un moment sur le repositionnement de la marque Gimbal pour les faire passer d’équipe de développeurs à équipe d’innovation justement dans tout ce qui était réalité augmentée, en regardant quels étaient leurs marchés. En regardant quels étaient les facteurs déterminants de leur business et en les aidant à se benchmarker par rapport à la concurrence, ils se sont rendus compte que dans tout ce qui était réalité augmentée, donc l’utilisation de logiciels pour voir les choses différemment, ils avaient finalement des concurrents historiques qui étaient dans l’industrie lourde, qui servaient à aider les entreprises à modéliser, former, produire des choses très technologiques, mais ce n’étaient pas des concurrents.

Ce sont des concurrents dans le principe mais dans les faits ce ne sont pas des concurrents dans la mesure où les industries sont très différentes, que les clients sont différents et que du coup la proposition de valeur est différente. Donc il y a un vrai enjeu à réfléchir aux facteurs déterminants de son business et des facteurs déterminants des autres business de l’industrie et ensuite de les comparer les uns aux autres pour voir si oui ou non on est en concurrence.

[Philippe Bonnet] :  La dernière phase, c’est d’optimiser en se disant qu’on va pouvoir changer la situation dans laquelle on se place sur ces différents facteurs par rapport aux autres, voire même créer des nouveaux facteurs tres alternatifs, quand on parle du post-it, un facteur, c’est le fait que le morceau de papier soit collant. C’est quelque chose qui n’existait pas avant. Si on parle du Cirque du Soleil, le facteur innovant c’était l’architecture de la lumière, la qualité du son, la programmation qui n’existaient pas avant puisqu’en fait, c’était toujours très standard.

Le point qu’il faut mentionner ici et qui est indispensable, c’est que 1, On ne peut créer des facteurs et continuer à gagner de l’argent, voire gagner plus d’argent que si on accepte de baisser certains facteurs et également d’en faire disparaître totalement. Le cirque du soleil a accepté de faire disparaître totalement les animaux. Ça coûtait cher et ça avait mauvaise presse.

L’importance d’avoir un process d’innovation

[Philippe Bonnet] :  le deuxième facteur qu’il faut garder en tête également, c’est qu’on ne peut pas avoir de bonnes idées qui arrivent… Comme ça, d’un coup. C’est basiquement une affaire de méthode. Il n’y a pas de génie à créer l’innovation à fortiori sans tech. Par contre, il y a un process. Et le fait de vouloir s’évacuer du process est une excellente façon de ne pas y arriver en ayant des très bonnes, mauvaises idées ou d’avoir de parfaites idées qui vont nous faire perdre de l’argent.

Je peux mentionner d’ailleurs sur cet exemple-là deux personnes absolument géniales, Riboud, l’ancien patron de Danone et Mohamed Younous qui était prix Nobel de la Paix, qui se sont assis l’un avec l’autre en se disant qu’ils allaient trouver une idée géniale pour ramener de la nutritivité dans les campagnes avancées du fond du Bangladesh, l’idée c’était de monter des petites structures qui étaient capables de faire des produits type yaourt, Ils ont décidé de ça tous les deux, ils n’ont pas suivi de process, l’idée était géniale, ils ont juste raté un truc, c’est qu’il n’y avait pas de suivi de la chaîne du froid et que ça n’a jamais pu marcher.

Alors que s’ils avaient réfléchi en amont avant de produire les chaînes de fabrication, ils auraient très bien pu aller sur des produits à base de cacahuètes qui n’avaient pas du tout besoin de chaîne du froid et de résoudre effectivement avec tout le reste qu’ils avaient imaginé de manière très efficace ce problème-là. Ils sont passés à côté.

La mise en œuvre de l’innovation

[Antoine Martin] :  Oui, ce qui nous amène en fait au troisième sujet de la discussion qui est la mise en œuvre avec des process qui s’appellent des process Lean, des process de Lean Startup finalement, qui visent à dire, quoi qu’il en soit, vous allez vous planter. Donc plantez-vous vite, plantez-vous pas cher, trouvez quelles sont les erreurs que vous allez faire, mettez un petit peu d’argent sur la table, plantez-vous vite.

Et ensuite, une fois que vous allez vous être planté, vous allez savoir ce qui marche. Et là, vous pourrez mettre le gros de l’investissement. Un autre exemple typique qui m’était resté d’un bouquin très intéressant sur le Lean Impact. C’était l’exemple des chercheurs et des ONG qui se disent, tiens, on va aller planter des tomates en Afrique et on va aider à faire du développement. Et donc, ils vont en Afrique, ils plantent des tomates Tout va bien et puis ils sont même surpris, ils disent c’est marrant, on ne comprend pas pourquoi les africains ils ont pas essayé de planter des tomates tout seul en fait. Et puis un beau jour, il y a les hippos qui passent et les hippos ils mangent les tomates.

Et donc les chercheurs ils disent aux africains, quand même vous auriez pu nous dire qu’il y avait des hippos les gens du coin ils disent bah oui mais en même temps vous ne nous avez pas demandé. Donc si vous nous aviez demandé on vous aurait répondu.

De la même manière avec des exemples beaucoup plus sérieux qui touchent à la dignité humaine, il y avait des entreprises aussi à caractère social qui étaient allées en Afrique en disant on va construire des toilettes pour les gens qui n’ont pas accès aux moyens sanitaires de base. En fait, les gens sur place ne voulaient pas utiliser les toilettes parce qu’ils ne voulaient pas qu’on leur fasse de la charité, ils voulaient payer pour leurs toilettes. Et donc, ce qui avait flanché dans le modèle, ce n’était pas le sujet des toilettes, c’était le sujet du business model. Parce que les gens qui avaient conçu les toilettes à la base ne pas dit que peut-être qu’il fallait mettre un système à l’entrée pour mettre une pièce pour que les gens aient l’impression qu’on les ait respectés dans le process.

Donc tout ça, c’est des sujets de test, c’est des sujets de réfléchir à plusieurs, que ce soit avec l’équipe, que ce soit en émulation avec les utilisateurs, avec les clients, les clients ne sont pas forcément les utilisateurs, donc il y a un vrai enjeu de tester, et souvent ces choses-là, Dont on parlait tout à l’heure, sont des vrais éléments de test parce qu’on peut les coller sur tous les murs et on arrive à avoir un business model qui est autour de nous, sur des fenêtres, sur des murs, modéliser les choses et arriver à les tester puisqu’ensuite on peut y revenir.

L’importance de préserver sa marge

[Antoine Martin] :  et un deuxième élément dans la mise en œuvre, de ne pas oublier de garder une marge, de respecter une marge. On parlait tout à l’heure de… baisser certains éléments, d’en rajouter d’autres c’est important parce que souvent le process de création de valeur se fait en mettant deux facteurs en parallèle l’un de l’autre c’est la qualité et le prix et donc on a l’impression que plus on va faire de la qualité plus on pourra vendre cher et au contraire que si on baisse le prix ça va baisser la qualité or le sujet c’est pas la qualité par rapport au prix c’est le rapport a la valeur qu’on obtient “value for money” en anglais et donc à partir de là on peut avoir un rapport de “value for money” qui va être exceptionnel même si le prix est extrêmement haut simplement parce que la valeur perçue va être ultra positive et ultra forte. De la même manière qu’il peut y avoir des objets qui sont extrêmement peu chers, comme un post-it, qui vont avoir une de valeur qui va être énorme.

Donc il y a un vrai enjeu à se dire, quelle est la marge ? Plus je prends dans ma marge, plus j’impacte ma marge, moins je peux développer, moins je peux investir. Donc si je veux investir dans de l’innovation, il faut que je protège ma marge.

Et puis je dirais que la troisième chose à garder en tête par rapport à la mise en œuvre de tous ces processus d’innovation, c’est de pas tout changer d’un coup. Si on a un modèle qui fonctionne et qu’on se dit qu’on a besoin de transformer notre modèle parce qu’il y a trop de compétition parce qu’il y a trop de gens sur le marché parce que les marges ne sont plus assez importantes… si du jour au lendemain on change tout ça veut dire qu’on n’a plus de revenus et donc si on n’a de revenus, on est sous assistance respiratoire on pourra pas tenir donc il y a un vrai enjeu à commencer progressivement, tester le marché, c’est-à-dire qu’on a testé l’idée, maintenant on teste le marché, on valide le marché, on trouve les premiers acheteurs, on fait les choses au fur et à mesure, en confirmant pas après pas que la super idée qu’on a eue, les gens sont prêts à l’acheter.

Le Test

[Antoine Martin] :  Je passe directement à l’étape d’après, mais le test, finalement, c’est dire… regarde mon industrie, je regarde ma boîte, est-ce que je suis différent ? Et d’autre part, est-ce que ma différence crée de la valeur ? Je peux être très différent, ce n’est pas pour ça que je vais créer de la valeur. Je peux être dans industrie dans laquelle les voitures que je construis vont être transparentes. C’est bien, mais ce n’est pas pour ça que ça va créer de la valeur sur le marché. Donc la différence ne crée pas nécessairement de la valeur et le test, il est là. Il est de se dire, est-ce que la différence que j’ai mise en place crée de la valeur ? Est-ce que les gens sont prêts à payer pour cette différence ? Et la seule manière qu’on a de savoir, c’est de tester. Faut tester l’idée et il faut tester si les gens sont prêts à payer.

Les enjeux de l’innovation sans tech pour les startups

[Philippe Bonnet] :  Ça inspire, ça peut ramener de manière assez naturelle sur les deux types d’enjeux qu’on va avoir, les enjeux quand on démarre. Le premier, c’est que pour innover, il faut avoir une bonne raison et une conviction. C’est la bonne raison de la compétition qualité-prix que tu mentionnais et la conviction que, c’est un process qu’il va falloir mettre en place pour pouvoir le faire.

Le second ça va être de tester et de vendre avant de produire. Bien sûr, le plus tôt, on se plante le mieux, mais la réalité, c’est que si on respecte le roadshow que tu mentionnais, le fait de pouvoir vendre avant de faire, alors on est dans un cercle qui est vertueux.

Le troisième, c’est que, et ça revient au point de départ, il faut accepter de décloisonner son industrie. On n’est pas enfermé dans son secteur d’activité, dans son métier. Un comptable n’est pas qu’un comptable, c’est aussi un entrepreneur. Et la démonstration que tu as faite tout à l’heure avec cet exemple de Rauva est inspirante à ce niveau-là.

Les enjeux de l’innovation sans tech pour les scale-ups

[Philippe Bonnet] :  un niveau plus important de taille ou d’avancée dans l’entrepreneuriat, c’est effectivement de réaliser qu’innover, c’est un process. Et donc, faut bien analyser ce process, rentrer dedans, Accepter de prendre ce temps et donc en fait ça veut dire accepter de l’anticiper parce que au moment où on en a besoin on l’a peut-être pas et donc il faut prendre les peut-être six ou neuf mois pour anticiper le moment où on va avoir besoin de ce produit qui va être à forte marge et à très grande attractivité

Deuxièmement programmer le cashflow qui va avec, avec le timing, les équipes, le commerce – si on la fait simple, c’est d’avoir un business plan, si pas un plan pour son business. Et puis, trois, en fait, c’est qu’il faut s’entourer. Il faut avoir les bonnes personnes aux bons endroits. Il faut avoir des gens qui sont capables de vous permettre de lever de l’argent, de pouvoir réaliser cette innovation, le packaging, le marketing et l’ensemble avec les compétences qui ne sont pas déjà dans l’équipe.

Conclusion et réflexions finales: Innover sans tech c’est totalement possible !

[Antoine Martin] :  Le dernier point fait de s’entourer me semble particulièrement pertinent, dans le sens où l’innovation, de notre expérience, de ce qu’on a vu, on se trompe peut-être, mais de ce qu’on a vu en tout cas, ce n’est pas quelque chose qu’on peut faire tout seul et en interne.

Dans une petite boîte, dans une plus grosse boîte, quand on a le nez dans le guidon, on ne peut pas être en mesure à la fois de guidonner et d’arrêter de réfléchir à son guidon pour réfléchir à quel est le guidon bis qu’on pourrait arriver à générer. Ça veut dire qu’en fait, la meilleure manière… De pouvoir innover sur son business model, sur son offre, sur sa proposition de valeur, sur ses process et de faire intervenir des gens qui sont l’extérieur, qui vont pouvoir arriver avec des post-it et des marqueurs, et au-delà des post-it et des marqueurs, qui vont être en mesure de pouvoir provoquer les gens pour les aider à réfléchir en interne, arriver à des moments qui n’étaient pas prévus, qui n’étaient pas anticipés, mais qui font que monde se dit “on l’a fait”.

[Philippe Bonnet] :  Ça me fait vraiment beaucoup penser à toutes ces réflexions sur les angles morts dont on parle de manière très régulière et le fait de s’entourer c’est aussi une façon de minimiser ces angles morts.

[Antoine Martin] :  Pour terminer sur le sujet, y a des bouquins à lire, c’est notamment les bouquins de l’Océan Bleu, Blue Ocean Strategy, qui parlent de tout ça, on mettra les liens dans description. Cela dit, ce sont des bouquins qui sont complexes, parce qu’effectivement, ce sont des bouquins qui expliquent un peu la logique, mais qui n’expliquent surtout pas comment le faire soi-même.

Donc, si on veut creuser un peu plus la question, comme d’habitude, on prend contact avec les facilitateurs de croissance et les facilitateurs de scale d’Impactified. Et puis à bientôt. Salut Philippe

[Philippe Bonnet] :  Salut Antoine, à bientôt.