Comment fonctionne le modèle DFV.
Maintenant, comment fonctionne le modèle DFV ? Comme nous l’avons déjà mentionné, DFV est l’abréviation de Desirability, Feasibility, and Viability (désirabilité, faisabilité et viabilité) – ce qui vous donne l’occasion de vérifier la solidité de votre modèle sur trois points distincts.
Premièrement, le modèle DFV permet de s’assurer que ce que vous essayez de faire a du sens pour votre public. Pour votre utilisateur final en particulier, mais aussi pour celui qui est sur le point de payer pour cela (l’utilisateur n’est pas toujours l’acheteur), et pour celui qui est susceptible de promouvoir votre solution dans son propre cercle.
Deuxièmement, votre solution souhaitable doit également être réalisable. Tout le monde veut faire un voyage gratuit sur la lune, mais si votre projet n’est pas réalisable d’un point de vue technique, financier et pratique, alors vous perdrez rapidement le temps et l’attention des gens.
Troisièmement, votre projet souhaitable et réalisable doit être viable à long terme. Quoi que vous essayiez de faire, l’objectif est (généralement) de rendre le modèle durable afin qu’il puisse être maintenu et reproduit à l’avenir, que ce soit par vos équipes ou par d’autres personnes intéressées à multiplier vos résultats dans des endroits où vous n’êtes pas présent.
L’utilisation du modèle est globalement très simple : dessinez la grande image de ce qu’est votre modèle d’entreprise, et posez des questions pour déterminer si les trois cases sont cochées (ou non). Ensuite, identifiez le problème clé qui doit être résolu à long terme et faites bouger les choses.
Étude de cas pratique de DFV : de la construction d’un CRM propriétaire à la fourniture de services d’automatisation aux clients.
Sommes très pratiques ici avec une étude de cas réelle empruntée à l’un de nos clients. À l’origine, l’entreprise avait un modèle économique axé sur la construction d’un CRM – un système de base de données qui permet aux entreprises de stocker, d’organiser et d’utiliser les données de contact à des fins de développement commercial.
Lorsque nous nous sommes penchés sur le projet au départ, nous n’avons pas vraiment compris pourquoi notre client voulait absolument passer des mois à développer un système propriétaire alors que d’importants concurrents aux technologies extrêmement avancées étaient déjà sur le marché.
Le client ne voulait cependant pas entendre nos commentaires. Nous avons donc utilisé la méthodologie DFV pour l’aider à voir les failles du modèle économique qu’il était en train de construire.
Utiliser le modèle DFV : D’abord, poser des questions.
L’utilisation du modèle DFV fonctionne généralement par couches. En premier lieu, il s’agit de poser des questions pour comprendre ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas et ce qui doit être modifié. Une fois que les réponses aux questions vous donnent une vue d’ensemble, il s’agit de hiérarchiser les réponses pour obtenir des informations clés. En fin de compte, ces aperçus peuvent être utilisés pour s’attaquer aux principaux problèmes, afin que le modèle d’entreprise devienne effectivement souhaitable, faisable et viable. C’est simple !
1. Clarifier la désirabilité.
La première étape pour nous était d’explorer si les clients potentiels de notre client voudraient investir leur argent dans le CRM qui était en cours de construction. Nous nous sommes concentrés sur divers éléments ici, principalement pour aider notre client à réaliser que la solution qu’il avait à offrir ne créerait guère de percée sur le marché.
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Vos clients utilisent-ils actuellement un CRM ?
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Savent-ils ce qu’est un CRM ?
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Est-ce qu’ils ont l’impression qu’un CRM leur donnerait un avantage compétitif sur la concurrence ?
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Quelles sont les principales fonctionnalités offertes par la concurrence existante ?
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Quels sont les principaux avantages perçus par les utilisateurs ?
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Dans quelle mesure la nouvelle solution apporte-t-elle une innovation pour laquelle les gens seront heureux de payer?
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Quelle est la gamme de prix pratiquée par la concurrence, et cette gamme de prix permet elle de proposer une alternative jugée (plus ?) souhaitable d’un point de vue tarifaire ?
- Quels sont les éléments les plus intéressants du nouveau CRM pour les personnes ?
Le but ici était simple : aider notre client à clarifier s’il y avait une demande pour le CRM qu’il construisait, et peut-être plus important encore, si la solution qu’il construisait serait plus désirable pour ses utilisateurs que les solutions déjà existantes sur le marché.
2. Clarifier la faisabilité.
L’étape suivante était celle de la Faisabilité. En fin de compte, investir une fortune dans un nouveau type de CRM peut être justifié s’il y a une demande pour cela, mais savoir si ce CRM peut réellement être construit dans un délai raisonnable est également extrêmement important.
Dans ce cas, le modèle économique que notre client avait en tête exercerait une pression importante sur sa trésorerie, empêchant ainsi d’autres investissements peut-être plus importants et mettant en péril la pérennité immédiate de l’entreprise. Nous sommes donc allés chercher d’autres questions.
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Si les gens étaient intéressés par l’idée d’un CRM, seriez vous en mesure de financer le développement du produit sans aide extérieure ?
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Les gens sont-ils réellement heureux de payer maintenant pour précommander votre solution compte tenu du fait qu’elle n’est pas encore développée ?
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Les gens seront-ils confiants dans votre capacité à livrer dans les délais convenus ?
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La concurrence existante rend-elle votre projet globalement réaliste ?
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Pourrait on envisager des alternatives à un CRM complet ?
3. Clarifier la viabilité.
Alors que les questions de désirabilité ont créé des doutes quant à savoir si les utilisateurs finaux projetés de notre client voudraient payer pour un type de CRM propriétaire nouveau et inconnu, la discussion sur la faisabilité a accru le fossé.
Notre client a commencé à réaliser que même s’il parvenait à convaincre les gens qu’ils auraient besoin de sa solution, le temps et l’investissement dont il avait réellement besoin pour mettre en place la solution n’étaient pas réalistes. Mais au-delà de cette confrontation immédiate avec la réalité, il s’agissait aussi de déterminer si une solution alternative pouvait être trouvée.
La clé ici est d’être terre à terre et aussi pratique que possible pour déterminer comment votre structure existante et votre modèle d’organisation devront évoluer dans le temps pour s’adapter aux nouveaux défis que vous mettez en place. Par exemple :
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A la lumière des éléments Désirabilité et Faisabilité, semble-t-il que la construction d’un CRM complet soit un modèle économique viable à long terme ?
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Un modèle alternatif se concentrant sur les limites des solutions existantes serait-il plus pertinent pour les utilisateurs finaux ciblés ?
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Pourrait on y trouver une niche viable ?
