Réfléchir en 3 Dimensions pour Résoudre les Problèmes d’Équipe [Episode #15]

Réfléchir Hors de la boite pour débloquer les problèmes dans une équipe ?

Antoine Martin: Question du jour comment on gère des problèmes dans une équipe ? C’est un vrai sujet, parce que finalement soit on fait à l’amateur et on fait ce qu’on peut et il ne se passe pas grand chose. Soit on cadre les choses et on donne à chacun une manière de réfléchir un peu différemment. Nous chez Impactified, on appelle ça réfléchir en 3D parce que finalement il y a différentes dimensions de réflexion qu’on peut mettre en place, et aujourd’hui, on va parler de ça avec Philippe bonnet. Bonjour, Philippe.

Philippe Bonnet coach d’affaires Aix en Provence Paris : Salut Antoine.

Antoine Martin: Philippe bonnet qui, comme toujours, est Valorisateur d’entreprises et cofondateur d’Impactified. Trois sujets pour aujourd’hui. Comment on réfléchit en 3D, d’une part, en partant des individus, des gens. Il faut comprendre ça pour pouvoir arriver aux étapes d’après.

Ensuite, deuxième dimension, la dimension de l’équipe, comment on fait pour arriver à structurer une réflexion d’équipe? Et puis enfin comment est ce qu’on réfléchit au niveau de la société avec un petit s ou un grand S, en prenant en compte son environnement et comment est ce que ça nous mène à des réflexions plus larges, plus complètes. Pas mal de choses à discuter, on commence tout de suite.

 

Comprendre les différents niveaux d’intervention pour résoudre un problème

Antoine Martin: Alors Philippe réfléchir en 3D ca sert à débloquer les situations – par quoi on commence?

Philippe Bonnet: la première chose par laquelle on puisse commencer, c’est déjà de comprendre que quand il va y avoir un problème quelque part, les niveaux d’intervention vont pouvoir être à différents stades. Et comme tu viens de le mentionner, il va y avoir un niveau de réflexion au niveau de l’individu qu’on va pouvoir appeler technicien.

Il y a un niveau qui va être l’équipe dans le sens ou si la solution au problème qui est posée ne se résout pas facilement au niveau de l’individu, on va monter au niveau de l’équipe et on va réfléchir équipe.

Et puis si on n’a pas la possibilité de trouver une solution simple au niveau de l’équipe, alors il va falloir monter à cette réflexion au niveau entreprise. On a dit société, on peut dire entreprise, on peut dire business, et là, effectivement, autant l’équipe ca aura été l’approche manager, autant la société ça va être quelque chose qui va être autant dans l’entreprise qu’à l’extérieur de l’entreprise. On va voir ça dans les trois points.

Antoine Martin: Donc, si on décompose, on part de l’employé, de l’individu, disons parce que c’est pas juste l’employé, c’est peut être les managers en tant qu’individus, ça peut être les décideurs en tant qu’individus. Le réflexe de l’individu qui se retrouve confronté à un problème, ça va être de regarder d’abord au bout de son nez, en se disant qu’est ce qui se passe? Qu’est ce que je peux faire? Et peut être qu’il ira voir plus loin, mais ça va dépendre de son niveau de hiérarchie, de sa liberté, de son autonomie. Comment on peut réfléchir en tant qu’entrepreneur à la manière dont on va permettre aux individus de réfléchir?

La gestion des problèmes au niveau des individus

Philippe Bonnet: Le premier réflexe de chaque individu, c’est de considérer que le problème c’est l’autre Avoir déjà un premier niveau d’appréhension de ce sujet là en se disant, bon, c’est peut être l’autre, mais c’est peut être moi ça, ça peut permettre de réfléchir. Et ce n’est pas parce qu’on est la source du problème qu’on est fautif. Être la source du problème n’est pas être fautif.

Antoine Martin: Le sujet, c’est de prendre responsabilité et de ne pas réfléchir en faute et ça que tu dis ?

Philippe Bonnet: Tout à fait, c’est bon, c’est bon recadrage et la bonne expression dans le sens ou chacun a au niveau ou on est qu’on soit le directeur d’exploitation, directeur commercial, même directeur général CEO ou simple, simple, magasinier, Toute personne a la possibilité de réfléchir à son niveau, à lui, sur qu’est ce qui fonctionne pas? Au niveau individuel quel est le problème ? Et est-ce qu’il y a une solution à cet endroit là, on va dire, d’un point de vue technique. C’est pour ça qu’on parle du niveau technicien. et ça va jouer aussi sur des enjeux qui vont être des enjeux de hard skills, au sens ou est ce que je sais utiliser telle chose ou pas? Soft skills aussi: est ce que je suis capable d’être empathique ? Est-ce que je suis capable d’être négociateur et d’autres d’autres choses encore.

Antoine Martin: Ensuite, il y a toujours un point de blocage à se dire je n’y arrive pas tout seul. L’équipe, les autres.

La gestion des problèmes au niveau des équipes

Philippe Bonnet: Donc, de la même façon que l’individu doit se poser des questions sur son niveau de responsabilité et on peut être responsable sans être fautif, l’équipe peut être responsable sans être fautive également.

L’intérêt de l’équipe, c’est qu’elle a un peu plus d’extériorité puisqu’en général, il y a un manager à l’équipe et que ce manager, d’une certaine façon, peut avoir plus facilement la capacité de désolidariser cette notion de faute et de responsabilité conventionnelle. Mais on peut très bien avoir des gens qui sont très bien les uns et les autres individuellement et avoir un souci dans l’équipe au niveau du fonctionnement. La somme des individus qui peuvent être parfaits n’est pas forcément parfaite.

Et au niveau de l’entreprise plus généralement

Antoine Martin: Si le problème ne peut pas être résolu au niveau de l’individu et que l’équipe est un peu en difficulté pour pouvoir faire les choses, on va pouvoir réfléchir à un troisième niveau qui va être le côté environnement. Donc on ne parle pas d’environnement au sens les arbres et les petits oiseaux. On parle d’environnement au sens tout ce qui va nous entourer, ce qui peut devenir pour le coup un sujet très large mais de plus en plus macro et de plus en plus impactant finalement.

Philippe Bonnet: Oui, en ce qui me concerne, j’appelle ça le niveau société ou entreprise parce que les points de résolution de problèmes qui n’ont pas été traités au niveau individuel ou au niveau de l’équipe vont se retrouver de manière systématique au niveau de l’entreprise globale.

Là, il y a plusieurs sources et c’est au tour du dirigeant d’assumer le fait qu’il peut y avoir responsabilité sans avoir un faute, parce que ce qui a très bien marché jusqu’à un certain niveau de croissance peut très bien ne pas marcher à partir de ce moment là, c’est ce qu’on voit le plus souvent dans la façon dont dont on peut accompagner les entrepreneurs.

Des problèmes lies a la taille des équipes

Philippe Bonnet: On sait très bien qu’il y a une crise qui va se situer entre allez entre cinq et huit salariés pousse à 10 pour pour ceux qui ont une capacité d’activité de plus de 60 heures par semaine. Il y a un deuxième stade qui va se passer au niveau de 20, 25 personnes. Il y a un troisième stade qui va apparaître aux alentours de 50, 60 personnes. Et puis, et puis il y a encore bien deux ou trois autres stades avant d’arriver à un niveau corporate solidement solide.

Donc l’entrepreneur ou les entrepreneurs quand il s’agit d’associes et ça rajoute un niveau de complexité dans le système, doivent être conscients et donc prendre responsabilité sur des problématiques qui vont avoir en gros deux sources d’approvisionnement.

Un, ca va être de l’inter équipe de l’interne, voire de l’inter associé. Ou alors carrément externe, à savoir, on était très bien parce que l’environnement était très favorable au développement de notre business. Il y a de plus en plus de concurrence qu’on avait au début été super, mais ça l’est moins aujourd’hui, etc.

Antoine Martin: Tu viens de dire quelque chose? Je vais me répéter parce que c’est un point que j’ai déjà souligné quand on a commencé, mais il me semble que c’est vraiment important de revenir là dessus – t’as dit que c’était une question de prendre responsabilité et c’est une question de vocabulaire, mais on a dit plusieurs fois que ce n’était pas une question de faute parce qu’on entend souvent “c’est de ma faute”, “C’est pas de ma faute” et du coup, refuser de prendre un sujet. L’étape d’après, c’est d’accepter de prendre responsabilité et prendre responsabilité ça ne veut pas dire c’est moi qui suis responsable au sens c’est moi qui suis fautif puisque c’est pas ça qu’on veut, mais c’est accepter de prendre responsabilité au sens regarder autour de moi et me dire sur quoi est ce que je peux interagir? Avec quoi est ce que je peux interagir? Et finalement, c’est le point commun de tous ces éléments là, si on pousse les gens au niveau de l’individu à prendre responsabilité en se disant qu’est ce que je peux faire? Si on pousse les équipes à dire qu’est ce que je peux influencer? On arrive de la même manière à pousser les dirigeants à dire sur quoi on peut agir pour faire une différence.

Exemples : manque de formation, mauvais outils, organisation personnelle, comportements

Philippe Bonnet: Ça me ramène à des exemples. Je pense que c’est bien de plonger dans les exemples. Au niveau individuel. Ça va être typiquement de se dire ok, il y a problème parce que je manque d’une formation sur sur tel point. Ok. Pas compliqué encore faut il le voir, mais on reste au niveau individuel.

Il y a un deuxième point qui peut être la notion d’outils. L’outil n’est pas approprié par rapport à la productivité ou l’efficacité qu’on peut qu’on peut vouloir. Ça peut se passer pour un commercial qui va considérer que suivre une dizaine de clients quand on est en B2B avec un tableau Excel, c’est jouable par contre, quand on est en B2C et qu’on doit suivre 150 clients c’est pas possible de le faire sans un CRM. Et donc là, on a un point qui va être de pouvoir juger de ça et de prendre responsabilité sur dire oui, peut être, ça dépend pas de moi mais en tous les cas, si je suis responsable, je vais dire que ça, va me poser un problème.

Ça peut être un problème d’organisation personnelle aussi. Donc on utilise le mot “organisation” d’une autre façon, mais c’est organisation personnelle, quel est mon planning? En quoi est il l’optimum? Est ce qu’il est efficace est ce que je suis efficient? Donc cette notion d’organisation, C’est est ce que mon mode comportemental va être compatible dans ma façon d’interagir avec les autres à l’extérieur de la société, mais ça va être aussi, et là, on va passer au deuxième niveau, est ce que mon mode de fonctionnement de ma personnalité, tout le monde n’a pas la même personnalité, et donc, si tout le monde n’a pas la même personnalité, comment est ce qu’on va faire pour dans une société ou il y a plusieurs personnes, voire plusieurs dizaines ou centaines de personnes pouvoir homogèneiser cette partie là.

C’est là ou on passe au niveau équipe: au niveau équipe, on est sûr que le point de la compatibilité, des comportements, des valeurs, des capacités, des talents vont être différents éléments qui vont permettre de pouvoir réfléchir de la façon optimum pour solutionner à ce niveau là.

Chaque individu de l’entreprise va être bien, la somme des individus va poser un souci. Prenons l’exemple du comportement, nous on travaille beaucoup avec les DISC, c’est sûr que si dans l’équipe, tout le monde a un format décisionnel et qu’on est dans une équipe d’ingénieurs et que ces ingénieurs devraient avoir plutôt des profils consciencieux on va avoir un réel souci, au delà de la compétence de chacun pour que les uns et les autres puissent rentrer dans les détails nécessaires et suffisants pour que l’équipe fonctionne.

Antoine Martin: on rentre vraiment dans une discussion d’analyse de profils comportementaux. Là, t’es en train de faire la partie que nous, typiquement, on fait quand on discute avec les équipes, mais si on résume ca en mots simples, ça veut dire que chacun réfléchit d’une manière qui lui est propre, avec des dimensions qui vont correspondre à sa personnalité, mais aussi à ce qu’il va faire d’une manière générale dans la vie.

Et donc, à partir de là, quand on commence à réfléchir en équipe, il faut faire la somme des personnalités pour comprendre quelle quelles sont les interactions, comment un tel et un tel fonctionne. C’est pas juste que Maurice, c’est une andouille, c’est que Maurice y réfléchit comme ça, donc il agit comme ça il faut pouvoir s’adapter. Et dès lors qu’on comprend ça, on peut décider d’agir sur la dynamique d’équipe.

Philippe Bonnet: Absolument, il va falloir se mettre en plus en perspective d’évolution, c’est-à-dire qu’il y a Le savoir, le savoir faire, on en parle souvent, le savoir être, c’est un peu moins souvent. Et il y a le savoir devenir. Et au niveau de l’équipe, le savoir devenir est assez essentiel dans le sens ou ce qui a pu marcher sur une équipe à deux ou trois personnes va probablement moins marcher avec quatre ou cinq ou six personnes, voire 10 ans après parce que les outils sont différents parce que les approches sont différentes, etc. Donc, il y a aussi d’autres réflexions à avoir, c’est vraiment comment ça fonctionne aujourd’hui et reprendre le truc sans chercher à se justifier sur “ouai mais on a toujours fait comme ça”.

Reflechir aussi en termes de process et de co-construction

Antoine Martin: en parlant d’outils, puisque c’est un mot que tu viens d’utiliser, il y a deux éléments qui sont intéressants à prendre en compte dans dans cette partie de la discussion. Un, il y a les process qui peuvent être retravaillés par les équipes pour les équipes et améliorer le fonctionnement des équipes, voire de l’entreprise. Je vais te te laisser développer sur le sujet. Et puis il y a un autre élément qu’on utilise beaucoup. C’est aussi simple que des postits qui finalement, aident les équipes à évoluer au sens spatial du terme dans une pièce, en mettant des idées un peu partout pour les prendre dans un autre sens et réfléchir différemment.

Philippe Bonnet: C’est vrai que la capacité à réfléchir différemment va rejoindre un des autres enjeux de ce qui peut être résolu au niveau de l’équipe par le manager, avec son équipe, avec l’ensemble de l’équipe. C’est ça qui va permettre aussi de pouvoir élaborer des réflexions sur des processes. Donc, le postit qui est un outil magique, va permettre dans un premier temps d’identifier ou est le problème. Et le problème n’est pas forcément sur un individu ou sur un moment typique du fonctionnement du département dont on va parler, mais ça peut être sur des sujets qui vont être un peu un peu extérieurs. Et donc, en fait, la réflexion qui arrive identifier le problème va ramener à un deuxième sujet qui dire alors comment est ce qu’on va mettre un procès, ce qui va permettre de faire les choses de manière correcte à partir de maintenant, pour pouvoir faire ça.

Et là, on peut faire beaucoup de choses au niveau de l’équipe jusqu’au moment ou l’équipe va arriver à son optimum et va dépendre du fonctionnement d’une autre équipe.

On pourrait dire oui, mais c’est simple, parce qu’en fait, c’est l’autre équipe qui doit résoudre le problème. Mais de la même façon qu’un individu peut être très bien, un autre individu très bien, et un troisième individu très bien, mais ne pas avoir la capacité de pouvoir fonctionner naturellement de manière homogène les uns avec les autres, c’est possible aussi que deux départements ou deux business unit n’aient pas cette capacité à résoudre ce sujet là. Par l’historique, par le fait que les responsabilités ne sont pas clairement mises, les options ne sont pas posées, et là, on est sur une dynamique qui est une dynamique d’entreprise ou il va falloir qu’il y ait un engagement de manière plus globale sur la décision de faire les choses de manière différente, d’analyser et de rentrer dans les solutions.

L’enjeu : mettre en place une dynamique a trois niveaux

Philippe Bonnet: Ça va avoir des impacts sur le recrutement sur sur les relations avec avec les clients. Alors on peut dire ouai la solution, c’est facile il suffit de faire un parcours client. En fait, la solution, elle n’est pas facile du tout. On ne sait pas si ça va être un problème de parcours client qui n’existe pas ou de process sur la supply chain qui est tellement mauvaises qu’on a des problèmes. Donc cette capacité à réfléchir, et cette dynamique va nous emmener à ce troisième niveau avec des logiques aussi qui vont toucher le business modèle. On reste là dans l’interne, et puis on va passer à l’externe parce que les problèmes peuvent toucher aussi l’extérieur de l’entreprise .

Antoine Martin: Tu prenais le très bon exemple du parcours client. Ça peut émaner d’une équipe, les ventes vont dire on a besoin d’affiner le parcours client pour comprendre ou on va aller attraper notre notre prospect, comment on va l’amener à devenir un client et puis comment on va pouvoir le suivre à la fin pour lui revendre d’autres choses, donc la démarche peut venir des ventes.

Mais en fait, le parcours client va pouvoir révéler qu’il faut aussi impliquer l’équipe logistique, et qu’il faut aussi impliquer l’équipe service après ventes parce que les ventes ne pourront jamais revendre quoi que ce soit à ce client si le service après vente ne s’est pas occupé de chouchouter le client pendant des années et faire en sorte que la relation client devienne absolument impeccable. Donc on va arriver sur du inter-equipe à cet endroit là, alors que l’initiative émanait d’une équipe en particulier.

Philippe Bonnet: Ou alors il va manquer des pieces dans l’entreprise pour résoudre des sujets entre les équipes. Typiquement, on sait que les entreprises à partir de 20, 25 personnes, vont avoir besoin de quelqu’un qui va être spécialisé dans la logique de finance. Une autre personne spécialisée dans la logique de marketing. Une troisième personne spécialisée dans la ressource de ressources humaines et ils vont pas avoir la taille critique pour financer. On fait comment? On commence par qui?

Néanmoins, cette réflexion qui est en dehors de la boîte a un impact dans la boîte et donc, en fait, la réflexion qu’il va falloir avoir va être une réflexion pour pouvoir revenir au niveau entreprise et dire, ok, ça nous a amené là, c’est super, c’est moins super, comment est ce qu’on reprend le fil pour pouvoir remettre en place une dynamique qui est conforme à ce qu’on attend.

Antoine Martin: Donc, par exemple, tu parlais à l’instant, on a besoin de pouvoir recruter un tel et un tel. On n’a pas les moyens. L’un des sujets peut être de réfléchir peut être qu’au niveau de l’entreprise, on pourrait réfléchir à notre marque employeur, comment on fait pour attirer à des talents comment on fait pour rendre l’entreprise attractive et faire en sorte que finalement les gens viennent pas ici pour le chèque à la fin du mois, mais pour intégrer l’entreprise parce que c’est avec nous qui veulent travailler.

Si on prend le sujet de… que tu viens de mentionner le marché a été porteur pendant longtemps, mais il faut qu’on revoie la copie parce que là tout de suite, il y a un bug, ça va être le fait de dire on va faire une stratégie d’océan bleu et on va aller regarder, non, pas quel est notre environnement en interne, mais quel est l’environnement externe à l’entreprise? Quels vont être les différents sujets d’industrie, d’industrie parallèle, les segments de l’économie qui vont avoir évolué à cause de ci ou à cause de ça et comment on va pouvoir revoir notre copie de proposition commerciale en prenant en compte tout ce qui ne nous a pas touchés maintenant, mais qui est en train de frapper en pleine en pleine tranche à l’instant et finalement.

Le Test : comment savoir ou j’en suis ?

Antoine Martin: Ça nous amène à un point suivant, qui est notre petit point classique dans ces vidéos du MBA Accéléré. C’est quoi le test? Quelqu’un qui nous écoute là maintenant tout de suite et qui dit c’est bien beau tout ça, mais par quoi je commence?

Philippe Bonnet: Comment êtes-vous sûr que chaque individu de l’entreprise a bien ces trois niveaux de réflexion sur les problèmes qu’il va toucher? C’est quel est le test que vous pouvez avoir vous en interne pour réfléchir à ces trois niveaux? Depuis quand n’avez vous pas parler avec quelqu’un de ces trois niveaux de réflexion ? Quand est ce que vous avez fait, une formation à votre équipe sur la façon de résoudre les problèmes quand est ce que vous avez fait un travail au niveau de l’entreprise ou vous avez été amené à segmenter les différentes strates de l’individu, du département ou de l’équipe et de l’entreprise que que ce soit à l’intérieur ou à l’extérieur?

Antoine Martin: Donc, en fait, on a dit quel est le test, mais pour le prix d’un, on en a plein. sujet en réalité, c’est quel est le process que vous avez en interne? Parce que c’est une question de process tout ça, c’est le fait de dire est ce qu’on a un système en interne qui pousse les gens à réfléchir à différents niveaux? On ne peut pas simplement attendre d’eux qu’ils le fassent. Il faut l’institutionnaliser, et il faut mettre un cadre. Est ce qu’il y a ce cadre?

Philippe Bonnet: Et donc comment est ce qu’il est mis en place ? C’est tout à fait, c’est tout à fait ça.

Les etapes suivantes pour les entreprises qui demarrent

Antoine Martin: La suite logique de ce point c’est comment est ce qu’on fait? On aime bien parler de deux niveaux d’entreprises, les entreprises qui sont en démarrage et qui amorcent leur croissance, et puis les entreprises qui sont en face de scale, c’est quoi les next steps?

Philippe Bonnet: Celles qui commencent, c’est déjà d’avoir une réflexion sur les complémentarité comportementales. Dans le sens ou si on sait pas comment interagir les uns avec les autres à petite échelle, ça va être très compliqué de savoir comment est ce qu’on va optimiser les discussions, comment est ce qu’on va compléter l’équipe par rapport à ce dont on a besoin, par rapport aux enjeux ou se trouve l’entreprise à court terme, voire à moyen terme, ce que le moyen terme sur une entreprise qui vient de se lancer, c’est déjà du long terme. Et puis il va y avoir cette incitation à résoudre des problèmes grâce à un système en mini-groupes et l’institutionnaliser le plus tôt possible pour en faire le cœur de la culture de la boîte, de façon à ce que quand elle sera plus grande, elle soit déjà préparée à réfléchir de manière automatique sur ces trois dimensions. Avec l’entrepreneur qui n’a pas vocation à être partout, mais qui a vocation à s’assurer que à chaque étage, les modes de réflexion sont sont alignes.

Antoine Martin: parce qu’au final, si on regarde, la réalité, c’est que utiliser des marqueurs et des posts pour arriver en en une demi heure ou en une heure à résoudre un problème qui bloque tout le monde, mais pour lequel personne n’a de solution, ça n’a rien de compliqué. Il suffit de lancer l’initiative.

Les gens réfléchissent tout seuls du coup, ils réfléchissent pas. Enfin, ils tournent en rond dans leur tête. On met à disposition un coach d’affaires pour que les gens puissent simplement passer un coup de fil en disant, dit donc que je suis bloqué là dessus qu’est ce que je peux faire? C’est quelque chose qui est facile à faire aussi.

Philippe Bonnet: C’est vrai. Et de l’autre côté, je ne peux pas m’empêcher de rebondir sur le postit que tu mentionnes et qui fait arriver beaucoup de gens au fait de “mais je connais bien, c’est du brainstorming, ça sert à rien” et on va rester poli dans cette dynamique là, mais le postit, c’est aussi un savoir faire de comment découper la procédure de réflexion en quatre à six huit 10 étapes qui vont permettre en fait de recadrer les sujets, faire apparaître des éléments nouveaux de ce qu’on appelle les angles morts pour pouvoir commencer à les re-rassembler les uns avec les autres et pouvoir avancer pour arriver à quelque chose qui est créateur de nouveautés, voire d’approche alternative.

Antoine Martin: C’est de la facilitation,

Philippe Bonnet: Oui.

Les etapes suivantes pour les entreprises en phase de scale

Antoine Martin: comment on facilite les choses, comment on aide les gens à débloquer leur leur situation difficile entreprise qui est en face de scale?

Philippe Bonnet: Alors comme on imagine que à plus petite échelle, l’enjeu, c’est de s’initier à cette réflexion à trois dimensions plus tôt possible quand on a une entreprise de taille plus importante, Il semble que la meilleure approche ce soit d’avoir une réflexion en granularité dans le sens ou, si à chaque étape ou chaque niveau de l’entreprise, il y a cette réflexion là il est possible de rassembler tous les problèmes qui peuvent se résoudre au niveau individuel et pour lequel on pourrait avoir des solutions individuelles. Idem pour les solutions qui sont au niveau des équipes. Et idem pour les solutions qui sont au niveau de l’entreprise. Je rajouterai juste un sujet c’est que si, au niveau de l’équipe, on peut résoudre avec un problème d’équipe plusieurs problèmes individuels, on gagne du temps. Si on prend l’exemple de la formation, il est possible que deux ou trois personnes de l’équipe aient besoin d’une formation typique pour changer les choses et ça va résoudre plusieurs problèmes au niveau des individus.

De la même façon, réfléchir au niveau de l’entreprise va des fois permettre de résoudre des sujets au niveau des équipes et donc au niveau des individus. Tout à l’heure, on mentionnait le sujet des CRM, on peut même mentionner le parcours clients qui est chez tous les entrepreneurs avec lesquels on discute touché du doigt et montré du doigt à un moment ou un autre parce que, en termes de friction inter équipes, en terme de difficultés sur certains postes qui sont particulièrement exposés avec des clients mécontents avec des ventes qui ne sont pas optimum, etc. Fait que cette réflexion au niveau de l’entreprise permet de faire gagner beaucoup de valeur et surtout résoudre beaucoup de problèmes au niveau des individus.

Antoine Martin: Pour conclure, la meilleure manière de débloquer des situations dans une boîte, c’est de pousser les gens à réfléchir en 3D. Les trois dimensions, c’est réfléchir dans leur tête différemment, pas juste par rapport à eux mêmes et pas juste par rapport à une question de faute, mais par rapport à une question de qu’est ce que je peux prendre comme responsabilité? Sur quoi je peux agir? Qu’est ce que je peux faire comme différence?

On va passer ensuite au niveau de l’équipe, pousser les équipes à trouver des solutions aussi en agissant à leur niveau sur le maximum de choses qui permettent de faire avancer la barque ou la société. Et puis enfin, regarder au niveau de la société, se servir de son environnement pour arriver à naviguer dans des eaux plus larges, plus compréhensives et finalement beaucoup plus dynamiques.

Philippe Bonnet: Alors, si je devais rajouter un sujet, réfléchir à ces trois dimensions le plus tôt possible. Parce que ca devient habitude, ça rentre dans la culture et du coup, tout le monde en bénéficie.

Antoine Martin: Bon. Et puis, comme d’habitude, si on veut se poser la question de comment on implémente et comment on mettre tout en place, eh bien, on prend contact avec les facilitateurs de croissance et les valorisateurs d’entreprises d’Impactified, et puis nous, on va voir dans la prochaine vidéo. Salut Philippe.

Philippe Bonnet: c. Salut

Antoine Martin: Antoine !

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Et puis moi, je retrouve dans la suivante à la prochaine.