[Antoine Martin] Aujourd’hui, on va parler d’un sujet qui est assez fondamental pour les entrepreneurs, les chefs d’entreprise, les dirigeants d’une manière générale: c’est l’impact des mésententes entre les gens dans les équipes et au sein des ressources humaines plus generalement. Et on va parler de ça avec Philippe Bonnet, qui est l’un des fondateurs, de Impactified, le réseau des facilitateurs de croissance, des facilitateurs de scale et des valorisateurs d’entreprise.
Dans cette vidéo sur la gestion des conflits en entreprise, on va parler de trois choses. Un, quels sont les symptomes qui vont nous permettre de voir qu’il y a des désalignements et des mésententes. Deux, comment on les explique et puis trois, qu’est ce qu’on peut y faire ?
Donc, première chose, quels sont les symptômes ? Il y en a qui sont rationnels, il y en a qui sont beaucoup moins rationnels – a quoi ça ressemble ?
[Philippe Bonnet, Coach d’affaires, Facilitateur de Scale et Valorisateur d’entreprise] Alors, le cadre général du sujet dans lequel on se déplace, c’est des entreprises d’une taille de 20 à 40 personnes, où on commence à avoir des interactions. On ne peut pas les considérer véritablement comme politiques, mais il commence à y avoir des gens avec lesquels on parle, d’autres avec lesquels on ne parle pas vraiment.
Il va y avoir des remontées de comportements, de façons d’opérer qui vont générer des choses dans l’entreprise sur lesquelles on va se poser des questions. On va entendre parler de sujets qui vont arriver par certaines personnes alors qu’elles auraient été émises par d’autres personnes.
Il y a un côté rationnel et un côté irrationnel dans ça.
Le côté rationnel c’est qu’il a de l’info, mais cette info peut être biaisée, c’est -à -dire qu’elle va être partielle ou elle va être colorée. Et puis il y un côté qui est irrationnel, c’est-à dire pourquoi cette personne a communiqué avec cette autre personne alors qu’il n avait pas de lien hiérarchique.
Mais on est dans une organisation humaine, donc on a des amitiés, des moins amitiés, voire des inimitiés qui vont générer des modes de dysfonctionnement dans la façon dont les choses devraient se passer ou en tous les cas devraient se passer dans la tête de l’entrepreneur lui-même.
Il y a aussi des approches qui sont liées à la culture de l’entreprise et qui peuvent donner lieu à du questionnement. Effectivement, quand on était cinq ou six dans l’entreprise, le mode d’échange, le mode de fonctionnement, le mode de collaboration étaient liés beaucoup plus aux individus.
A moins de 7 ou 8 personnes, on est dans un fonctionnement d’un individu avec un autre individu. À partir de 7 ou 8, on va plutôt fonctionner en mode groupe. Et va créer de cette irrationnalité qui va s’amplifier.
[Antoine Martin] Donc ça veut dire qu’au fur et à mesure que l’organisation augmente, les dysfonctionnements apparaissent par rapport à la manière dont finalement l’organisation est obligée d’évoluer pour s’adapter ?
[Philippe Bonnet] C’est absolument ca, et c’est normal que ça évolue. C’est normal que quand on communique avec une personne, on arrive à savoir comment communiquer précisément avec ce type de profil et puis avec le nombre qui s’amplifie et la complexité des métiers qui apparaît, cette clarté de la façon de communiquer va se diluer.
Comme il n a pas encore le système qui mis en place, il va y avoir une période d’entre-deux où on va avoir cette sorte d’ambiance ni chaude, ni froide, ni claire, ni pas claire. C’est un sentiment global, en général plutôt perçu par l’entrepreneur et ses chefs de service, du fait qu’il y a quelque chose qui crée questionnement.
[Antoine Martin] Pourquoi est-ce que ça arrive comme ça ? Est-ce que c’est normal ? Les gens qui sont en responsabilité dans l’entreprise ont conscience de ce genre de dysfonctionnement ? Parce qu’ils se rendent compte qu’il un flottement, mais pour autant, dans la mesure où les gens dans l’équipe vont communiquer sur quelque chose, ce n’est pas pour ça qu’ils vont communiquer sur l’intégralité du sujet. Ils ne vont pas tout dire. Ils ne pas nécessairement dire à un entrepreneur « bon, là, tu es sympa, mais tu déconnes ». Donc, est-ce que finalement les gens qui sont à la direction ont une vraie vision, une vraie visibilité sur l’ampleur des dégâts ?
[Philippe Bonnet] Je ne pense pas et en tous les cas, si il y a cette perception des troubles, elle n’est que partielle puisqu’elle apparaît petit à petit. En fait, quand on parle de gestion des conflits en entreprise il ne faut pas oublier le point que je mentionnais juste avant sur la limite du cerveau à pouvoir s’adresser à plusieurs personnes manière adaptée, à l’interlocuteur, fait que depuis l’origine des temps, il n’y a aucune armée au monde dans laquelle il y eu une chaîne de commandement de plus de huit personnes.
Huit personnes ne peuvent pas commander plus de huit autres personnes, au-delà, on arrive à un niveau hiérarchique qui fait qu’on va organiser un autre niveau hiérarchique. Et quand on voit des équipes dans lesquelles on a des patrons de services ou d’entreprises qui sont avec 10, 15, 20, 25 personnes en fonctionnement on se rend compte que c’est extrêmement compliqué et extrêmement désagréable.
[Antoine Martin] Comment on peut expliquer le fait que les entreprises tolèrent ce genre de choses, laissent faire ce genre de choses et potentiellement n’agissent pas sur le sujet ?
[Philippe Bonnet] Il y a plusieurs explications à ça. Il peut y avoir la nature de la personnalité du patron ou de l’actionnaire. Si c’est l’actionnaire, par exemple, il y a le syndrome de la poule aux oeufs d’or.
C’est là qu’il a un directeur général ou une directrice générale qui est en place. Il avance bon an mal en parce qu’il a des remontées de gaz et apprend que l’ambiance est désagréable voire toxique, mais il s’en fout parce que le patron ou la patronne fait gagner du pognon et donc il va avoir tendance à accepter que ça soit opéré de cette façon -là.
Il y a une autre explication possible, c’est l’explication de l’égo. A savoir que tant que le patron ou la patronne qui va gérer le business va se rendre compte que c’est pas terrible mais
va considérer que c’est comme ça parce que c’est comme ça, je simplifie à l’extrême, alors l’égo va dire que oui, je sais très bien faire, et donc ça doit être comme ça.
Là où ça va commencer à pouvoir bouger, c’est quand on va se dire, ok, c’est comme ça parce que c’est comme ça, mais est-ce que ce qu’on veut pour le futur est coherent avec la courbe d’évolution qu’on a aujourd’hui ? Si on a été bon pour progresser pendant 10 ans, mais qu’on est collé depuis 3 ans, 4 ans ou 5 ans à un niveau de chiffre d’affaires de profitabilité de développement de territoire qu’on n’arrive plus à faire évoluer, ça peut être un signal d’alarme pour dire bon, là il va falloir bouger parce que si je ne bouge pas, j’ai été bon pour arriver à là, mais je ne vais pas pouvoir faire plus.
il y a des explications comportement, il y a des explications métier, c’est-à’dire que structurellement, quand l’entreprise va se développer, il y a des métiers qui vont être antagonistes. Typiquement, il va y avoir le métier commercial qui va être antagoniste avec
ce qui concerne les opérations.
Le métier du commercial, il va se structurer en tant que commercial pur, sachant qu’au début, celui qui est commercial va faire un peu de délivrable,etc., mais petit à petit, les métiers vont se spécialiser quand l’entreprise va grossir. Les métiers commerciaux vont avoir une volonté de signer plus de clients, mais vont être de plus en plus décrochés de la partie opération, développement et entre guillemets fiabilité de la façon dont les choses vont se délivrer. Et ça, ça va être fait par les équipes des opérations.
[Antoine Martin] On a construit l’entreprise de manière à ce que les ventes et les commerciaux réfléchissent et agissent d’une manière A. Et puis en même temps, on a cadré l’entreprise pour que le développement des produits fonctionne de manière B. Mais quand l’entreprise a grossi, on se retrouve avec un dysfonctionnement parce que les ventes vont vendre quelque chose que la production ne pas être en mesure de délivrer de telle ou telle manière comme ça avait été annoncé par les ventes. C’est ça que tu veux dire ?
[Philippe Bonnet] Exactement. Et ce n’est pas lié qu’à des individus, ça peut être lié à un système, c’est-à-dire que le système qui marchait parce qu’on était trois ou quatre dans l’entreprise, quand on a continué à pousser à sept ou huit, ça fonctionnait mais c’était plus difficile, mais quand on va être 15 ou 20, ça ne tient plus. Parce qu’il va falloir augmenter de manière exponentielle le nombre d’emails qu’on va communiquer les uns avec les autres et que ça ne va pas être tenable pour la gestion globale du système.
Ça ne dépend pas fondamentalement des individus qui occupent ces postes, mais c’est plus le poste en lui-même qui va génerer un problème. Les postes par exemple de recherche et développement sont des postes qui sont compliqués si on est en charge de la recherche et développement. La seule façon de valoriser son poste, c’est de faire que ses recherches passent en opération. Or, si on est en charge de ça, est-ce qu’on doit avoir toutes les recherches qui doivent passer en opération
ou les meilleures ?
Dans ces cas-là, ça va creer de la frustration et on va avoir d’autres problèmes d’équipe. Typiquement, le patron du recherche et développement va dire à celui qui a l’exploitation, “pourquoi est-ce que tu ne veux pas qu’on fasse ça ? C’est vachement bien !”. Mais si ce n’est pas fiable, il ne va pas falloir le faire. La volonté de justifier son poste du patron du développement des recherches va créer de l’antagonisme dans l’équipe.
[Antoine Martin] Donc il y a des symptômes qu’on peut identifier dans son entreprise. Certains sont très rationnels, d’autres beaucoup moins. Il y a des explications qui vont être liées au fonctionnement des gens et au fonctionnement de l’organisation. La dernière question, c’est comment on peut agir ? Comment on peut gérer ça ? Quelles sont les méthodes que les entrepreneurs, les chefs d’entreprise peuvent utiliser et puis comment nous on gère ça en tant que facilitateurs de croissance et facilitateurs de scale au final?
[Philippe Bonnet] Le premier point pour répondre à cette question, c’est que agir, c’est prendre conscience. Le déni qui existe assez fréquemment est la première barrière à la possibilité de résoudre le problème.
On voit tous les jours des patrons de TPE ou de TPE qui vont nous dire « ça va pas, mais je vais faire plus comme ça et ça va marcher ». Tant qu’on ne veut pas prendre conscience du fait que ce qu’on a bien fait nous a amené là où on est, qu’on peut peut être très bien à gagner, avoir une boîte qui tourne à 5 millions, 10 millions, 15 millions, 20 millions et pour autant ne pas avoir la capacité de changer les choses. Donc prendre conscience est un premier point.
Le deuxième point de reflexion pour continuer notre discussion sur la gestion des conflits en entreprise, ça va être d’identifier les métiers qui vont devoir fonctionner avec des interfassages avec d’autres métiers et organiser ces interfaces. Globalement, le sujet va être de dire que la meilleure communication, c’est quand on n’a pas besoin de communication.
Ce qui veut dire qu’il va y avoir des workflows, des process, des façons d’opérer, les interactions de différents métiers qui pourraient arriver à de la confrontation vont être gérées par le processus lui -même, de façon à ce que quand ça s’est terminé, ça ne se passera ici que sous des conditions A-B-C, et que ces conditions étant réglées, les problèmes seront anticipés et ne pourront plus générer de tensions.
[Antoine Martin] Comment on gère ça concrètement, chez Impactified ?
[Philippe Bonnet] Ça peut se gérer de différentes façons, ça va dépendre la taille de l’entreprise, ça va dépendre de son secteur d’activité. C’est sûr que l’industriel va plus facilement plonger dans la possibilité de faire un peu plus de process, un coach d’affaire de Impactified ou un facilitateur de scale va pouvoir gérer ça avec des outils qui vont permettre d’identifier quel individu est responsable, quel individu est en action (et on peut être en action sans être responsable), quel individu devra être consulté (même si ça ne veut pas dire qu’on fera ce qu’il dit mais qu’il est intéressant d’avoir son avis), ou simplement informé parce que le décideur n’a pas besoin d’être en copie de tout et se faire submerger par l’ensemble. Et pour autant, à certains moments, il a besoin d’être informé.
Il y a d’autres possibilités encore qui existent pour gerer les tensions avec la possibilité d’opérer pour nos facilitateurs des workshops avec quelque chose qui est extrêmement compliqué, qui est un morceau de papier qui colle et qui s’appelle un post-it. Ca permet de résoudre des problèmes de l’oeuf et de la poule et ça s’appelle du design thinking.
[Antoine Martin] C’est vrai que ce genre de workshop ça permet en l’équivalent de trois heures de régler un problème qui n’a pas été géré en 6, 8, 10 mois…
[Philippe Bonnet] Et qui ne peut pas l’être ! Structurellement, il y a certains problèmes qui, quand ils ne sont pas abordés avec des méthodes d’itération gerees par des facilitateurs externes avec les interlocuteurs clés du fonctionnement ou du dysfonctionnement, ne peuvent pas être résolus. Donc le design thinking est un des moyens d’intervenir aussi.
On peut aussi aborder un troisième axe de traitement de gestion des conflits en entreprise qui est opéré souvent en amont, et qui est l’approche par le comportement des individus. Les individus occupent des postes, on vient d’en parler, mais les individus eux-mêmes ont des profils psychologiques et comportementaux qui sont un biais soit à la facilitation du dysfonctionnement de l’équipe, soit, au contraire, à l’amplification des tensions dans l’entreprise.
Donc nos facilitateurs interviennentt souvent avec des tests, notamment le DISC, qui est véritablement ciblé sur la partie comportementale. Si on prend un exemple un peu brut, quelqu’un qui va être décisionnel aura beaucoup de mal à communiquer de maniere facile, efficace et rapide avec quelqu’un qui va avoir un profil plutôt social, à vouloir que les choses se passent bien avec tout le monde et ça prendra le temps que ça prendra.
L’un va vouloir que ça délivre le plus vite possible et l’autre va vouloir que tout le monde soit content et là, ça peut générer des grosses perturbations. Dans l’absolu, il’y a pas de bon comportement ou de mauvais comportement. Par contre, l’interaction de ces comportements génère des sujets et des tensions dans l’entreprise.
Remis au niveau de l’équipe, il va y avoir des homogénéités de comportement. Donc ça, ça va être bien pour bien s’entendre entre soi. Par contre s’il manque de diversité de ces profils comportementaux dans l’équipe, il va manquer des choses.
Par exemple, si dans une TPE il n’y a personne qui a un profil influent, il manquera un commercial. Et s’il a pas de commercial, il n’y a pas de cash, et s’il n’y pas de cash, il n’y a pas de business. En tous les cas, le business est collé.
Pareil, c’est des choses qu’on voit avec nos équipes de facilitateurs en ce moment. S’il n a pas de profil structurellement avec un comportement commercial, on a un problème de chiffre d’affaires qui arrive très rapidement quand les clients historiques commencent à se fragiliser.
Les désalignements, les dysfonctionnements dans les entreprises, dès lors qu’on sait qu’ils existent, on peut les chercher, et on peut essayer d’identifier des solutions.
La première méthode d’action, c’est la prise de conscience, la recherche et la volonté de trouver ce qui ne fonctionne pas.
[Antoine Martin] Donc, on a moyen d’agir sur les process, sur la manière dont l’entreprise fonctionne, sur la manière dont les gens fonctionnent, sur la manière dont les choses sont faites avec une variété de méthodes et d’outils qui sont là pour ça. On peut agir aussi en réfléchissant à la manière dont les gens réfléchissent sur le sujet comportemental, en allant chercher pourquoi Arthur et Anatole ont du mal à discuter, à se comprendre simplement parce qu’ils fonctionnent de manière différente et que tant qu’on ne va pas les aider à mieux communiquer et à comprendre leur manière de fonctionner personnelle, ils n ‘arriveront pas à communiquer. Est -ce que ça résume bien l’ensemble ?
[Philippe Bonnet] Je dis oui, évidemment. Si je dois faire mon point de conclusion à tout ça, c’est de remonter à la racine, à savoir quand l’actionnaire ou les actionnaires d’une société ont voient que la dynamique de leur boîte en termes de profitabilité, en termes de rapidité de développement ne correspond pas à ce qu’ils veulent, il faut qu’ils acceptent de remettre en question des choses qui ont toujours été comme ça d’une part, ou des choses qui ont toujours fonctionné d ‘autre part.
Oon peut avoir été en tant qu’entrepreneur, c’est-à-dire en tant qu’investisseur, le meilleur manager pour lancer la boîte, mais pour accélérer la boîte, on a besoin d’un autre manager et d’accepter de se retirer en tant qu’entrepreneur pour positionner quelqu’un qui va avoir un profil d’accélérateur de l’entreprise, de mettre en place un codir, de mettre en place un CEO, un directeur général ou un général manager sur une antenne, etc.
Pour continuer la discussion, il suffit de prendre contact avec l’un des facilitateurs de scale et coachs d’affaires de l’équipe Impactified?
Ça va être du top.
Merci Philippe.
Salut Antoine.
