Comment Développer Mon Entreprise : 3 Méga Ressources a Maximiser [Astuces Business #2]

[Antoine Martin, Facilitateur de Croissance] Alors on va parler des ressources d’un entrepreneur et des ressources principales qu’un entrepreneur a à sa disposition dans une entreprise. On va faire ça avec Philippe Bonnet.

[Philippe Bonnet, Valorisateur d’entreprise] Bonjour Antoine.

[Antoine Martin] Les ressources d’un entrepreneur, il y en a trois. Il y a d’une part l’argent, d’autre part les équipes et enfin le temps qu’on a à disposition. La question évidemment c’est de savoir comment les maximiser et on va faire ça tout de suite.

[Antoine Martin] Donc Philippe, les sujets, 1 l’argent, 2 les équipes, 3 le temps, comment on identifie exactement les ressources qui sont liées à l’argent, comment on identifie ce qu’on peut faire avec une équipe et le temps finalement, où est-ce qu’on le trouve. Et à quoi il sert ?

[Philippe Bonnet] l’argent, c’est le sujet qui est le plus évident quand on parle d’entreprise. Il y en a grosso modo trois types. Il y a le capital dont on va disposer au départ et qui va être, on va dire, un one shot. Le capital initial, c’est ce qu’on va arriver à lever avec ses économies, avec la famille, les amis, les Anglais disent les fous, qui vont croire en notre projet, celui-là, c’est un one-shot qui va donner matière à lancer une activité.

Cette activité va générer du cash, de la trésorerie, du profit, etc. Ça va être le deuxième argent, celui qui va circuler dans l’entreprise.

Et puis il va y avoir le troisième type d’argent qui va être celui avec lequel on va pouvoir se confronter à la fin de chaque exercice, qui va être en fait un argent de type investissement, comment est-ce qu’on peut le réutiliser pour faire un peu mieux ou se faire un peu plus plaisir à la fin de l’année. Le fait d’identifier les trois catégories, c’est une façon de bien réaliser qu’on ne peut pas considérer que l’entreprise est qu’à un seul endroit. Elle est bien à ses différents postes et on va pouvoir piloter ses différents postes selon les besoins, l’âge de l’entreprise et l’efficacité de notre business de modèle.

[Antoine Martin] Donc par exemple le capital va être de l’argent qui est là auquel on ne va pas toucher, bon c’est comme ça. Le cash, la tréso c’est ce qu’on va pouvoir brûler et donc il va y avoir un enjeu à faire attention à ce que finalement on ne brûle pas trop vite et puis qu’on puisse soutenir la croissance de l’entreprise. Puis la capacité d’investissement ça va être le fait de regarder où va nous amener notre argent à 2 ans, 3 ans, 4 ans, 5 ans.

[Philippe Bonnet] Sur le second, j’allais dire qu’il est plus important d’avoir une prédictibilité que de savoir qu’il faut faire attention. Ce n’est pas le fait de faire attention, c’est le fait de savoir qu’on en a pour deux mois ou qu’on en a pour deux ans de cash à cette vitesse-là de fonctionnement de l’entreprise. Ça ramène à des questions de vision, de ce qui rentre, de ce qui sort, de monitorer l’ensemble.

Le troisième, c’est effectivement cette capacité à non pas faire et continuer à faire ce qu’on fait déjà, mais comment est-ce qu’on crée une valeur optimisée avec notre outil entreprise.

[Antoine Martin] Le deuxième point, c’était les équipes.

[Philippe Bonnet] Les équipes, c’est ce qui va permettre de transformer cet argent en réalité. L’argent sans les équipes ne sert à rien. De la même façon qu’on a découpé l’argent en trois, on peut découper l’équipe en deux avec la partie des équipes qui vont produire, qui vont être force pour faire, force pour créer, force pour… réaliser et délivrer ce pourquoi l’entreprise est supposée gagner de l’argent. Et puis il y a l’autre partie des équipes qui vont être la partie organisationnelle, structure, et avec cette notion de possibilité de remplacement et de duplicabilité pour pouvoir se dire que cette organisation globale des équipes est plus durable que chacune des personnes qui vont les constituer.

[Antoine Martin] La troisième ressource, ça va être le temps. Comment est-ce que tu joues avec ça ?

[Philippe Bonnet] Le temps est effectivement le troisième facteur, c’est un peu l’essence dans le moteur. Ce qu’il faut voir c’est qu’aucune activité ne pourrait avoir lieu sans que ce temps existe. Donc la base c’est une ressource qui ne vaut absolument rien, et pour autant comme elle n’est pas remplaçable et qu’on ne peut pas l’acheter ni avec de l’argent ni avec quoi que ce soit d’autre, elle devient in fine le bien le plus précieux dans l’ensemble. Ce qu’il faut voir, c’est que ce temps, c’est le temps de l’entreprise, c’est le temps de l’entrepreneur, et c’est le temps des équipes,

Donc le temps de l’entrepreneur, il faut bien réaliser pour chaque entrepreneur que nous sommes, le fait qu’on va devoir affecter des coefficients d’importance, court, moyen et long terme, sur cette ressource, court pour produire et faire que ce qu’on doit faire réalise de l’argent pour pouvoir jouer la règle du jeu de l’entreprise, moyen terme pour organiser et puis long terme pour justement se dire à quoi on va arriver à la fin.

Les équipes elles aussi ont besoin de ce temps, ça va avoir une répercussion sur l’évolution de leurs compétences, sur la création d’argent, mais aussi de l’autre côté sur le coût qu’elles vont avoir, soit pour améliorer encore ces compétences, soit pour faire tourner l’entreprise tout au long de l’année.

[Antoine Martin] En fin de compte, ça veut dire que quand on réfléchit en termes de temps, quand on commence, on a l’impression qu’on a le temps de faire les choses et que comme on utilise notre temps, ça ne nous coûte pas grand-chose. Et plus on va avancer et plus on va avoir l’obligation de réaliser que le temps qui est passé est en fait de l’argent qui passe. Soit c’est parce que c’est de l’argent qui ne va pas rentrer, soit c’est parce que c’est de l’argent qui va sortir, parce que d’un point de vue dépense, on est obligé de payer les gens à ce qu’ils passent du temps à faire quelque chose.

[Philippe Bonnet] Absolument. D’ailleurs, on le retrouve quand un entrepreneur décide d’utiliser une année pour faire du chiffre d’affaires en se disant qu’il s’organiserait l’année prochaine et que si l’année d’après est compliquée parce que l’industrie ou le secteur d’activité est compliqué, il va à tendance à se dire que c’est une année compliquée. Je ne vais pas m’organiser non plus, donc quand ça va bien ils ne s’organisent pas, quand ça ne va pas bien ils ne s’organisent pas, et du coup à quel moment on décide de mettre en perspective l’entreprise par rapport à là où on veut aller, et c’est là où le facteur temps est plein et entier dans le jeu.

[Antoine Martin] Quel est le test qu’on peut faire là aujourd’hui tout de suite en t’écoutant, en prenant une calculette pour se rendre compte de la valeur du temps qu’on va passer ? Par exemple, que j’ai beaucoup de mails en retard. Donc demain je passe 8 heures à faire des mails. Est-ce que c’est malin de passer 8 heures à faire des mails ?

[Philippe Bonnet] Il y a plusieurs réponses à ça et c’est effectivement un test qu’on utilise de manière assez régulière. En fait, le test en tant que tel est le suivant.

Entrepreneur. Je prends ma calculette. Je me dis, bon, mon salaire cette année, il a été de 100 000. OK. J’ai eu des faux frais de 20 000, OK, ça fait 120. Et puis je me suis versé un dividende de 30 000, OK, ça fait 150. 150, on va dire qu’il y avait un chiffre d’affaires de 200. Les 50 restants, c’était des frais de production quand on est à petite échelle et on peut l’extrapoler quand on est à grande échelle. Est-ce que c’est la totalité de ce que je vaux ? Oui, le salaire, les avantages, le dividende.

La réalité, c’est qu’il faut rajouter la valeur de l’entreprise. Et dans le test complet qu’on peut proposer, c’est de se dire, mon entreprise vaut combien, trouver le prix de ce montant, le diviser par 3 parce que c’est en gros le montant qu’il faut faire, et le rajouter à ce qu’on avait déjà. Donc c’est 150 plus un tiers de la valeur de l’entreprise. Si je prends ce montant-là et que je le divise par le nombre d’heures, que j’ai produit sur l’année 2023. Je vais prendre le nombre de semaines où j’ai travaillé. Sur 52 semaines, j’en ai travaillé 48. J’ai travaillé 35 à 40 heures par semaine. Je vais rajouter ça. Je vais tomber sur un montant dans l’exemple que je prends, Si l’entreprise vaut 300 et que je prends un tiers, ça fait 100. 100 plus les 150 que j’avais imaginés, ça fait 250. Si je divise mes 250 par le nombre d’heures que j’ai travaillé dans l’année, je vais arriver… Est-ce que tu peux m’aider ?

[Antoine Martin] Donc par exemple, je disais demain j’ai envie de passer ma journée à récupérer mes mails, ma compta et toutes les paperasseries administratives que j’ai en retard. Donc à 130 euros de l’heure de valeur créée habituellement, si j’y passe ma journée à hauteur de 8 heures, ça veut dire que j’en suis à 1041 euros demain de valeur dépensée parce que j’ai passé mon temps à faire moi-même les choses, alors que je pourrais payer quelqu’un à 20 euros de l’heure pour faire ça pendant 5, 6 heures ou pendant 8 heures. Donc au lieu d’être à 1041 euros de montant de la journée, je vais être à 160 euros de la journée. En termes de coûts, ça fait quand même une très grosse différence.

[Philippe Bonnet] Oui, c’est colossal. Et en fait, là, on est sur des montants qui sont des montants type quand on est consultant en solitaire ou quand on est solopreneur. Mais si on commence à réfléchir en termes d’entrepreneur, j’ai 10 salariés, je fais un chiffre d’affaires d’un million, mon entreprise, elle coûte, elle vaut peut-être à la fin 500 000, etc. En fait, on arrive très, très rapidement à des valeurs horaires qui tourne à 1000, 2000, 5000 euros de l’heure.

Il faut être très aligné avec ce qu’on fait réaliser comme valeur pour pouvoir se dire quelle est la meilleure façon d’utiliser mon temps de mettre à disposition ma réflexion et mon intelligence d’entrepreneur pour l’évolution de l’entreprise.

[Antoine Martin] Oui, parce qu’en l’occurrence, encore une fois, on ne parle pas de la valeur de ce qu’on va facturer à l’heure, on parle de la valeur qui est produite par l’entreprise sur notre heure de travail en tant que dirigeant.

[Philippe Bonnet] C’est absolument ça. C’est marrant parce que, toi et moi, on sait que dans l’environnement d’Impactified, on a déjà vu des gens qui arrivaient à la conclusion qu’il valait soit 20 euros de l’heure en mode startup où tout était gratuit, qu’il n’y avait pas de chiffre d’affaires, mais en fait ça a été in fine des entreprises à plusieurs millions dans différents univers, soit d’autres qui étaient en milliers d’heures et qui réalisaient à la fin d’une matinée de samedi où ils avaient fait un aller-retour en voiture pour aller faire trois e-mails au bureau qu’à 6 000 euros de l’heure sur trois heures et demie, ça fait une matinée à pas loin de 20 000 euros. Est-ce que c’était le bon sens d’aller faire une matinée pour aller faire trois e-mails ou est-ce qu’il vaut mieux s’organiser de manière différente pour pouvoir utiliser son énergie et sa position centrale de la bonne façon.

[Antoine Martin] Ça nous amène à la question des enjeux. Qu’on soit dans une entreprise qui démarre, qui va être entre soi-même et une dizaine de personnes par exemple, ou qu’on soit de 10 à 50 personnes, quels vont être les enjeux en termes d’utilisation de nos trois types de ressources ? Donc l’argent d’une part, les équipes d’autre part et le temps. Commençons par, par exemple, les gens qui démarrent. Quel est le plus gros enjeu en termes de maximisation du cash ?

[Philippe Bonnet] La première étape, ça va être de comprendre la différence qu’il y a entre le chiffre d’affaires et le résultat de l’entreprise. Le chiffre d’affaires, c’est quelque chose qui est un peu un fantasme, pour se dire qu’on en fait beaucoup et ne pas réaliser qu’on peut avoir de meilleurs résultats avec des chiffres d’affaires qui sont inférieurs. et donc de réaliser ça et de pouvoir adapter l’ensemble de l’organisation en fonction de ces éléments-là, et notamment de l’élément résultat, c’est définitivement le premier enjeu.

Sur la partie équipe, il va y avoir un niveau de prise de conscience sur le fait que bien sûr, l’entrepreneur, puisque c’est le début de l’aventure et qu’il y a peu de gens dans l’entreprise, a priori, il peut tout faire. A priori, tout le monde peut tout faire, mais si tout le monde fait tout, du coup, on ne va pas prendre le temps de documenter, on ne va pas prendre le temps de structurer, et donc on va rester à ce stade-là.

[Antoine Martin] Le troisième élément c’est le temps.

[Philippe Bonnet] L’enjeu ça va être de ne pas vendre son temps. Si on essaye de vendre du temps, on est comparable à tout et à n’importe quoi. L’enjeu, ça va être de considérer qu’il faut avoir une orientation de l’ensemble de ce qu’on va produire sur la création de valeur vers les clients ou vers la mise en place de systèmes pour gagner plus facilement et reproduire aisément ce que l’entreprise va devoir faire et délivrer plutôt que d’essayer de vendre du temps.

[Antoine Martin] Même question, quand on va être dans une entreprise un peu plus avancée qui va passer par exemple d’une dizaine de personnes à son niveau supérieur avec beaucoup plus de monde, quels deviennent les enjeux ? Toujours la même question, le cash, les équipes et puis le temps.

[Philippe Bonnet] Il semble que les entreprises quand elles sont en phase de scale et un véritable point d’évolution important sur le fait de monitorer le cash flow, savoir comment évolue la trésorerie, mois par mois sur 12, 18 ou 24 mois. En parallèle de ça, il va y avoir ce qu’on peut appeler le cash burn, c’est combien on va brûler chaque mois de la réserve de capital dont on dispose avant de se retrouver à sec.

Pour les équipes, on a effectivement un point qui est le fait qu’il n’y a aucune armée du monde depuis l’origine des temps qui a vu des chaînes de commandement où une personne commande à plus de 8 personnes. Il est clair que pour bien faire fonctionner la boîte, l’enjeu, ça va être de réaliser que l’entrepreneur, aussi fort soit-il, à partir de 5, 6, 7 personnes, si possible avant, il va falloir qu’il ait des étages intermédiaires pour pouvoir manager l’entreprise de façon à ce que la bonne personne soit au bon endroit, de façon à ce que la culture de l’entreprise soit préservée et de façon à ce que cette ressource équipe dont on parlait juste avant puisse être améliorée de manière régulière plutôt que quelque chose qu’il va falloir reconstituer en brûlant les personnes les unes après les autres année après année.

[Antoine Martin] Typiquement, ça veut dire qu’une équipe de 8 personnes, par exemple, on va avoir besoin de se poser la question du, on ne peut plus tout faire soi-même, on ne peut plus structurer tout soi-même, on a besoin de réfléchir à donner des rôles à chacun pour commencer à structurer les choses et organiser les choses. Là où quand on va arriver vers 15, 20 personnes, on va commencer à se poser la question de la culture. comment on fait évoluer l’entreprise de manière à ce que les anciens ne partent pas parce qu’ils ne se reconnaissent plus dans l’entreprise, parce que les nouveaux ont tout changé. Et puis, quand on va arriver vers une trentaine de personnes, on va se poser la question de dire, on a des managers, c’est bien, mais les managers, ça ne sert à rien. On n’a pas besoin de managers, on a besoin de team leaders, on a besoin de gens qui peuvent structurer, prendre les devants, engager, motiver et jouer un vrai rôle dans l’entreprise.

Le troisième élément, le temps.

[Philippe Bonnet] Plus l’entreprise va être compliquée, plus le temps va nécessiter d’être analysé et structuré. Sur une entreprise qui va être en mode de scale-up ? Ça va être effectivement de structurer son agenda, de structurer l’organisation du temps des uns et des autres sur la limitation des réunions, sur le fait qu’il y a de communication, mieux les gens communiquent dans l’entreprise parce que ça doit être le système qui prenne en charge ces aimants-là, justement pour faire économiser du temps et l’optimiser.

[Antoine Martin] C’est vrai que d’une manière générale, on se rend compte que quand on rentre dans une entreprise, les premiers sujets avec lesquels on travaille avec les managers vont être la gestion du temps, la gestion de l’importance des sujets par rapport à l’urgence des sujets, le côté stratégique par rapport au côté incendie, éteindre les feux et régler les urgences. Par contre, dès qu’on va faire travailler les gens sur le temps et l’important, l’urgent, ils vont nous dire, oui, mais quelles sont les priorités ? Les priorités mènent à parler de stratégie, la stratégie mène à lever le nez un peu plus et regarder beaucoup plus loin. Et on arrive progressivement à faire travailler les managers sur des sujets qui deviennent fondamentaux dans l’entreprise, là où au début, finalement, ils avaient un titre de manager, mais ils étaient plus assistants en charge de quelque chose.

[Philippe Bonnet] Ce qui ferait presque arriver à une quatrième ressource à partir d’un certain niveau d’importance de l’entreprise, c’est les tâches d’organisation, qui est très liée à les tâches temps en effet.

[Antoine Martin] Pour conclure sur notre sujet, les entreprises ont donc trois grosses ressources, le capital, l’argent, les équipes qui se transforment en talent et en ressources à différents niveaux selon l’évolution de l’entreprise, et puis le temps. Et ces trois ressources vont devoir se gérer de manière différente selon le stade auquel va être l’entreprise.

[Philippe Bonnet] Moi, je suis d’accord. Si je devais rajouter un sujet qui n’a pas été dit avant, c’est que la clé de ces trois ressources, c’est qu’il y en a une quatrième qui est l’organisation, et que ça doit être quelque chose qui doit être conscientisé par l’entrepreneur comme étant une ressource des ressources. Parce que sans l’organisation de l’argent, l’organisation des équipes et l’organisation du temps, l’entreprise va forcément buter sur une limite de taille ou d’efficacité ou d’un des risques qui lui rôde autour.

[Antoine Martin] Les entrepreneurs, d’une manière générale, ont conscience de ce besoin d’organisation ?

[Philippe Bonnet] Oui, certains nous disent « bottez-moi les fesses », de l’autre côté, on en connaît d’autres qui considèrent que le développement doit se faire de manière naturelle, certains en utilisent même le mot organique. Ce n’est pas forcément ceux qui progressent le plus vite ou qui arrivent le plus vite là où ils veulent aller. Donc on en revient à ça, c’est où veut-on aller ?

[Antoine Martin] Pour creuser la question et apprendre à mieux s’organiser, si on a besoin, on prend contact avec l’équipe des facilitateurs de Scale de Impactified et puis on continue à avancer.

[Philippe Bonnet]  C’est un peu le sujet, merci Antoine. À bientôt.