Rendre son Entreprise Scalable : la Formule Business = Ventes X Organisation

Antoine Martin : Alors booster la croissance de son entreprise. Gros sujet dont on parle assez régulièrement avec tous les entrepreneurs avec lesquels on travaille. Et quand on parle du sujet, on a une formule qu’on aime bien. C’est la formule pour booster sa croissance, et c’est une formule qui est assez simple : un business qui tourne sans nous qui devient un actif qui crée de de la valeur pour un entrepreneur et un chef d’entreprise, c’est un business qui répond à deux critères. D’une part, les ventes et d’autre part l’organisation. Et donc ça nous donne une formule qui est un business = des ventes X de l’organisation. On va vous expliquer tout ça avec Philippe bonnet. Bonjour Philippe

Philippe Bonnet valorisateur de croissance et coach d’affaires a aix en provence : Salut Antoine.

Antoine Martin : business = ventes X organisation. C’est le sujet du jour.

Antoine Martin : Alors Philippe, notre petite formule business = ventes X organisation, ça sert à avoir une entreprise qui finalement, va tourner toute seule et qui va pouvoir être “scalable”. On va pouvoir expliquer les différents concepts. Est ce que tu peux nous parler de qu’est ce que c’est qu’un business? On a une définition pour ça et qu’est ce que ça veut dire etre “scalable” ?.

Philippe Bonnet : Le business, on peut le définir de manière très différente. Il y a une façon assez simple et un peu provocatrice qui existe et qui consiste à dire que c’est une activité commerciale, jusque là, on est assez facilement suivi. Deuxièmement, qui est profitable là déjà, ça peut poser des questions et donc pour les start-up un point d’interrogation, l’idée, c’est profitable à quelle échéance on commence à ouvrir le champ des possibles.

Et troisièmement, qui va fonctionner sans nous. Cette dernière partie, c’est une façon de provoquer, bien sûr, en se disant alors qu’est ce qu’on fait pour être un peu moins là, un peu moins manager, un peu plus entrepreneur, mais c’est aussi pour se dire que la création de valeur et avoir un ass et avoir une entreprise, c’est avoir la possibilité. De se dire que cette entreprise a sa propre valeur et pour qu’elle ait sa propre valeur, il faut qu’elle fonctionne sans l’entrepreneur. La fonction entrepreneur étant une fonction qui est décrochée de la fonction manageriale.

Antoine Martin : Le sujet, il est important ici parce que c’est vrai qu’on voit beaucoup d’entrepreneurs qui finalement considèrent que leur business, c’est leur job. Donc il faut que le business dure le le plus longtemps possible. Donc il faut que ça génère un salaire tous les mois. Donc il faut que ça nous amène à la retraite et bla et bla et bla. En fait, ce n’est pas la bonne logique.

Philippe Bonnet : Ça peut en être une, ça dépend de l’objectif que on se fixe en tant qu’en tant qu’ entrepreneur, mais il est clair que si on se dit que son business va être son salaire, ça va le rester ad vitam aeternam. Si on se dit qu’on est entrepreneur, il faut accepter en parallèle de se dire que ce n’est pas que le salaire, c’est aussi dividende et c’est aussi et surtout la valeur de l’entreprise.

Antoine Martin : Pour pouvoir revendre.

Philippe Bonnet : et si c’est la valeur de l’entreprise, c’est à quoi sert la valeur de l’entreprise.

Antoine Martin : L’enjeu au final, c’est de dire qu’une entreprise et en revient à notre formule, un business qui tourne dépend de sa capacité à vendre avec un effet multiplicateur. On va y revenir avec le côté organisationnel. Ça veut dire que si le business y tourne sans nous, en fait, on peut le revendre à quelqu’un parce que quelqu’un la rachètera puisque justement ça tourne sans nous.

Philippe Bonnet : Toutes les conditions pour acheter une boîte, vont tourner en grande partie autour de ça. C’est à dire que dès qu’on va s’être entendu sur un chiffre de valeur de cette entreprise, la question ça va être de dire, est ce que ça vaut vraiment ce prix là et la capacité à vraiment valoir ce prix va dépendre du fait que les équipes, les process, la façon dont fonctionne l’ensemble de l’entreprise dans sa chaîne de production et de création de valeur est conforme ou pas à ça et autonome ou pas de l’entrepreneur.

Antoine Martin : Dernière définition, quelle est la différence entre parler de croissance et parler de scalabilité? Le terme en français s’est mise à l’échelle, mais la mise à l’échelle, ça ne veut pas dire grand chose. Donc on garde, on fait un anglicisme et on garde, on garde le mot de scale de “scalable”. Scale. C’est quoi la différence? Croissance labilité.

Philippe Bonnet : La différence principale, c’est que la croissance elle est bon an mal en linéaire, on va augmenter tous les coûts de production et tous les coûts en fonction de l’augmentation du chiffre d’affaires. Alors que la scalabilité a une volonté de décrire principalement deux choses supplémentaires, le fait que ça va plus être linéaire, mais ça va être une hyperbole.

Donc ça va monter avec que les anglais appellent la crosse de hockey. Donc, en fait, avec cette accélération vers vers une verticalité. Et le deuxième sujet, c’est la possibilité de répliquer ça d’une autre façon. Donc ça peut être le répliquer pour un autre produit à un autre service, le répliquer dans sur une autre zone géographique, le répliquer avec d’autres équipes, etc.

Antoine Martin : Donc la croissance. Finalement, c’est un peu le fait de dire j’augmente les chiffres, j’augmente le chiffre d’affaires alors que la scalabité ça va être l’organisation et le fait de dire que la société commence à tourner toute seule et de plus en plus toute seule et de plus en plus sur nous et que l’entreprise devient un actif qu’on va pouvoir revendre. On est sur ce sujet là.

Philippe Bonnet : À

Antoine Martin : Et

donc on vient à notre équation. D’une part, on a des leviers de croissance. Nos leviers de croissance sont donc la partie vente de l’équation vente fois organisation, quels sont ces leviers de croissance? On a fait une vidéo sur le sujet d’ailleurs.

Philippe Bonnet : Oui, les leviers de la croissance il y en a six. C’est globalement les six leviers qui vont permettre de se rendre compte qu’on va aller de je ne connais personne et je ne vends rien. J’ai un business qui est ultra profitable. Et donc on va passer par les prospects qui vont être le premier levier. Le deuxième, ça va être le taux de transformation, comment je vais transformer ces prospect vers des clients avec différentes étapes. Dans le troisième levier, on va se retrouver avec la partie qui concerne le nombre de transactions annuelles qu’on va opérer parce que le client aura été un acheteur au début et en achetant plusieurs fois, va devenir un client.

Et puis on va passer au quatrième qui va être celui du panier moyen ou là, on va tâcher de mettre de plus en plus dans un panier de de cet acheteur et qui est devenu client avant de passer à la marge, le cinquième levier. Et le sixième étant en fait l’ensemble des facteurs d’accélération pour pouvoir amplifier de manière exponentielle l’ensemble de cette chaîne des cinq premiers.

Antoine Martin : Business = vente X organisation ça veut dire qu’au delà de ces leviers de croissance de vente, on va avoir aussi des leviers ou des axes d’organisations qui vont permettre la scalabilité au la de la croissance. Quels sont ces axes?

Philippe Bonnet : Alors on a mis la croissance en premier parce qu’effectivement c’est toujours intéressant de Les ventes. D’abord, s’il n’y a pas de vente il n’y a rien, mais la réalité, c’est que on va le voir après, il faut qu’il y ait quelque chose à côté des ventes. Et donc là, dans ces cas là, on va parler des axes, les axes de cette organisation qui vont permettre cette scalabilité qu’on a qu’on a décrite, ça va être un d’avoir un business qui va être résistant. un business modèle qui va être lui profitable et qu’il faut qu’il soit carré au niveau de la délivrable et etc. Le deuxième, le deuxième axe de l’organisation, ça va être celui qui va permettre de répliquer ça avec une organisation des ventes au sens organisationnel. On a souvent tendance à parler de marketing à cet endroit Le troisième, ça va être de se dire que une fois que c’est résistant, stable, qu’on est capable de le marketer, il faut l’automatisme. Cette automatisation va être un des axes. En général, on met avant l’automatisation l’axe du leadership et du management parce que il va falloir que les gens soient dans une disposition particulière pour pouvoir organiser l’ensemble et l’automatisation va permettre de faire l’amplification de ce phénomène de leadership. Le cinquième. En fait, ça va être la valorisation de cet ensemble là, avec de tactiques qui vont permettre de pouvoir structurer la valeur de l’actif dont on parlait. C’est autant les propriétés intellectuelles que les autres sujets qu’on met dans cette valorisation. Et puis, en fait, on va mettre en dernier ce qui est en premier, à savoir la vision de la boîte. Alors on le met en dernier parce que si on met au début les gens en général, ils disent “Ouai mon mais, allez, mais c’est quoi le business?” La réalité, c’est que c’est bien le début, c’est d’avoir une vision dans cette présentation, des fois on la met, on la met à la fin, mais en tout état de cause, c’est bien un des six axes un axe majeur de la composante de tout ce qui va permettre à l’entreprise d’avoir une organisation suffisamment carrée pour pouvoir faire la scalabilité qu’on imagine à pouvoir opérer.

Antoine Martin : Tous et tous ces leviers, on l’a vu sur sur l’écran, sont en fait les leviers sur lesquels on travaille au quotidien avec Impactified et c’est là dessus qu’en fait nous, en tant que valorisateurs d’entreprises, on va réussir à travailler avec les entrepreneurs en disant ok, les ventes, c’est une chose, mais derrière, il faut structurer.

Philippe Bonnet : Aussi,

Antoine Martin : Je reviens à notre formule – business, on a défini business. Business “scalable”, on a défini business scalable. Egal vente X organisation, on a défini la logique des leviers de vente. On a défini la logique des axes d’organisation. Le dernier point qui nous manque dans la formule, c’est le multiplicateur qu’on a mis entre les ventes et l’organisation. Pourquoi c’est un multiplicateur et pas simplement un plus.

Philippe Bonnet : Mais que c’est une bonne question, ça

Antoine Martin : En tant qu’à faire.

Philippe Bonnet : le sujet est ici de dire que si on met un plus, il va y avoir une collaboration entre effectivement les ventes, la croissance de l’entreprise, sa capacité d’accélérer, mais il ne va pas y avoir d’amplification. Le multiplicateur, il a deux enjeux, c’est de se dire que si on croit d’un côté et l’autre, eh bien, ça va une profusion d’augmentation de notre business et d’amélioration de notre business sur la courbe, de sa création de valeur et d’autre part, de réaliser aussi que si un des deux, que ce soit les ventes ou l’organisation, est à zéro ou très faible, voire négligeable, alors on va se retrouver avec l’infini fois zéro egal …

Antoine Martin : Zéro.

Philippe Bonnet : On a eu des exemples et toi et moi et toute la bande des franchisés sur des gens qui ont joué alors principalement sur la vente, en refusant de faire l’organisation et en général, ils se retrouvent à se faire étrangler, parce que, au bout d’un moment, on ne peut plus assumer l’ensemble des ventes qu’on génère sans avoir une organisation qui va être appropriée. Et on a très souvent ces chiffres phares qui se disent faire plus 25 sur une année à l’autre c’est jouable, plus 40, ça devient dangereux, au delà, on rentre dans la zone rouge et l’inconnu sur la capacité à faire, voire à dévisser l’année d’après voir avoir les équipes qui partent en morceaux, etc.

Antoine Martin : justement, j’allais poser la question suivante, tu me devances, mais quels sont les risques à ignorer cette logique?

Philippe Bonnet : les risques. Le risque principal, c’est d’avoir une une incohérence au niveau de sa capacité à livrer ce qu’on a promis. Donc, on va avoir des problèmes de quantité, des problèmes de fiabilité des produits. On va avoir des problèmes d’équipes pour pouvoir suivre le délivrable qui vont se dé motiver, qui vont donner leur démissions, qui vont craquer, qui vont faire de l’absenthéisme , etc. Donc c’est vraiment à tous les étages. Et c’est surtout que, en fait, ce chiffre d’affaires va permettre de faire du cash, du quick cash, mais ça ne va pas permettre de créer de la valeur au niveau du business lui-meme. Je m’apprêtais à enchaîner en disant néanmoins, on a vu aussi des entreprises qui avaient mis tellement d’énergie dans l’organisation qu’elles étaient venues des pertes de guerre que tous les journaux en parlaient. On sait toi et moi, cet exemple d’une marque de montre qui a eu succès incroyable dans les salons à l’époque ou on était tous les deux sur sur Hong Kong et cette marque de montre qui avait un brillant avenir et qui avait le support de tout le gota du business local, de la presse, de la presse écrite, d’internet, même des vidéos, etc. En fait, avait un énorme problème et a eu un énorme problème jusqu’à sa fin. C’est à dire qu’il n’avait jamais eu dans ses priorités le fait de standardiser les ventes pour, pour ce qui était le produit de cette montre de luxe fabriquée en Chine.

Antoine Martin : Donc la formule, au final, elle est plutôt simple à retenir et fait plutôt sens. On est dans le fait de dire qu’il faut des ventes, mais qu’il faut bien organiser ces ventes, sinon si on n’a que des ventes, mais pas d’organisation, on ne peut pas structurer, on ne peut pas survivre sur le long terme. Mais si on a que l’organisation, ça ne sert pas à grand chose.

Donc, en fin de compte, ça devient une question de dire un peu de vente, un peu de travail sur les ventes, un peu de travail sur l’organisation. Qui permet de plus de ventes qui permet plus d’organisations. Et puis, au fur et à mesure, on avance en pas à pas, mais on structure les choses et on permet une augmentation de la capacité à délivrer de la capacité à structurer, et au final, on crée un actif qui se développe.

Philippe Bonnet : Dans la façon dont tu parlais des différents enjeux, on progressait en hauteur, mais aussi on progresse en ampleur. C’est à dire que dans le développement du business, dans ces éléments d’organisation, en cohérence, il va y avoir besoin de services supports à partir de 10, 15, 20 personnes en terme de RH en terme de marketing, en termes de finances, en termes de différentes choses, qui vont pas être assumées comme étant des emplois temps plein dans l’entreprise, mais qui vont être des nécessités en termes de mission, et qui sont bien le collatéral du fait que ben oui, on peut monter, mais il va falloir aussi se déployer en termes de largeur et de surface, parce que pour pouvoir continuer à progresser, en fait la base, elle va devoir s’élargir de façon à pouvoir à pouvoir grandir.

Si c’est ignoré, on va, on va grossir trop vite. On l’a tangente avec le sujet de ces ventes qui peuvent progresser de manière excessive et mettre en travers la boîte, et effectivement, ça peut être de ne pas grossir du tout. Entre les deux, c’est le ventre mou de la réalité de l’entrepreneuriat. C’est à dire ces moments d’inconsistance, d’inconfort, de difficulté ou on tape dans le dur, on ne sait plus trop ou ou aller, parce qu’en fait, on se refuse à pouvoir prendre de front, le sujet de l’organisation en plus du sujet de la vente et les deux sont importants, pour se dire à quel moment je dois considerer et l’un et l’autre. Ça ne veut pas dire qu’il faut tout faire en même temps. Mais ça veut dire que dans le spectre de la vente et dans le spectre de l’organisation, il y a dans l’esprit de l’entrepreneur plus que dans celui du manager, une nécessité de pouvoir jouer et l’un et l’autre avant de pouvoir avancer d’une étape supplémentaire.

Antoine Martin : T’as donné un exemple qui était intéressant aussi sur la croissance des équipes. On entend souvent des gens qui disént, non mais l’organisation je ne suis pas encore, et la réalité, c’est que dès qu’on arrive à une dizaine de personnes, 10 12 personnes, 15 personnes, ça devient déconnecté.

ça devient charnière, ça devient trop tard et ça devient l’élément qui fait qu’une boîte qui se développait d’un coup est obligée de s’arrêter soit avec un poteau ou avec un frain a main, mais il faut s’arrêter parce que parce que finalement, on n’arrive plus à structurer les équipes dans tous les sens, et c’est ce que nous on aime bien appeler Jules César sans ses généraux. En fait, l’armée peut plus tenir.

Philippe Bonnet : Oui. Oui, en fait, on n’a pas besoin jusqu’au moment ou c’est trop tard.

Antoine Martin : Ce qui nous amène à notre sujet suivant, qui est donc le test. Les entrepreneurs qui nous regardent, quelle est la logique qu’ils peuvent mettre en place maintenant pour se dire ok, business = ventes X organisation, j’en suis où ? Je fais quoi?

Philippe Bonnet : Le test. C’est probablement la question qui consiste à se demander si on est en train de construire un business qui a vocation à travailler pour soi, mais sans soi. C’est évidemment pas quelque chose qui existe pour plus de 99 % des gens avec lesquels on va pouvoir discuter mais qui va se construire progressivement, et donc, pour c’est pas quelque chose qui va arriver de soi même, c’est même quelque chose qui va être une résistance. Et donc, en fait, la seule façon de contrer cette résistance au changement. Ça va être de se poser et de se reposer, se reposer cette question est ce que je travaille aujourd’hui à construire un business qui a vocation à travailler pour moi et sans moi.

Antoine Martin : les next steps. On aime bien parler des next steps d’un point de vue entreprise qui est en phase de démarrage ou de croissance. Et puis ensuite les next steps pour une entreprise qui est en phase de scale, on va, on va parler de quoi?

Philippe Bonnet : Alors au départ, le sujet est assez basique. C’est une fois que j’ai fait trois fois la même tâche, est ce que j’ai commencé à mettre en place un process, un template, un exemple ou écrire quelque chose qui me permette de dire que ça va aller plus vite la prochaine fois ou de l’automatiser. C’est un premier. première façon d’aborder le sujet. Ça peut se jouer aussi bien sur les fiches de paye que sur la façon de régler les salaires en fin de mois ou ou quelconque autre manipulation qui va toucher la fabrication, le transport, la livraison, les retours des feedback des clients et autres.

Antoine Martin : Le contrôle qualité.

Philippe Bonnet : Voilà si on passe à une entreprise qui est plutôt dans le domaine de la de la PME, on va dire “scale up”, mais bon PME et TPE qui fonctionne, qui est déjà profitable et qui a déjà une équipe structurée et etc, paradoxalement, le sujet, ça va de se dire est ce que est ce que j’ai une source de création d’agilité et de réplicabilité qui va me permettre de me dire que le système que j’avais pu imaginer pour passer de… on va dire n’importe quoi de deux ans, deux salariés à huit salariés va me permettre de copier coller pour faire une autre structure si j’en ai besoin. Et donc là, en fait, à contrario, on va plus se chercher à réfléchir, recréer de la fluidité et de la souplessee dans la façon dont ça fonctionne, de façon à ce que ça puisse être adaptable et duplicable par ailleurs.

Antoine Martin : Et si on est sur une entreprise qui tourne déjà, qu’il y a un modèle qui se pose pas trop de questions sur sa croissance mais qui se pose des questions sur son organisation aux alentours de 50 employés, par exemple, les enjeux peuvent être différents ?

Philippe Bonnet : On peut revenir soit au point précédent à savoir est ce que dans la structure que j’ai fait, je veux faire un truc “small is beautyfull” et je considère que 50 c’est petit et je veux rester à ça et le rendre profitable au maximum. Il faut se rappeler qu’ Instagram, quand ça a été acheté, il y avait. je ne dis pas trop de bêtises neuf personnes et ça a été valorisé à plus de 850 000 000 USD. Donc , c’est ça, le sujet.

Si si cette question du “small beautyfull” se pose, c’est dans ce sens là. Ou au contraire de se dire ok, déjà dupliqué deux fois, est ce que je peux dupliquer maintenant, 50 fois ou dans 10 autres pays maintenant que j’en ai fait deux.

Antoine Martin : Quand on travaille avec une entreprise sur le fait de créer un comité exécutif, un board, un management top management, un mid management, on est dans la même logique.

Philippe Bonnet : Ah oui, c’est une des façons d’aborder la réflexion pour se générer justement de cette agilité, de cette réflexion pour ne pas dogmatiquement dire c’est comme ça que ça doit se répliquer dupliquer et optimiser. Mais de tirer profit des expériences et des visions croisées de différents territoires, des différents niveaux de responsabilité et d’approches métier pour optimiser ce qu’on appelle le plus petit commun multiple en mathématiques française.

Antoine Martin : business. Scalable. Qui tourne au delà de la croissance, ça va avec une formule simple qu’il faut retenir : Ventes X Organisation est ce qu’on a tout dit ?

Philippe Bonnet : Oui, oui, se rappeler de VOB, Vente X Organisation = Business, ça me semble pas mal. Et je terminerai sur la notion d’actif parce que c’est vraiment le moment ou l’entrepreneur va créer le pur jus de ce qu’il de ce qu’il peut souhaiter réaliser avec son entreprise entrepreneuriale.

Antoine Martin : Bon, c’est tout pour cette vidéo comme d’habitude, si vous avez besoin d’un coup de pouce, voire d’un coup de pied, pour pouvoir mettre tout ça en place et vous connaissez le sujet, prenez rendez vous avec l’un des valorisateurs d’entreprise d’Impactified, vous prenez rendez vous pour le fameux meeting pivot dont on a besoin pour pouvoir commencer les choses. Et puis nous en attendant, on vous retrouve dans la prochaine vidéo. Salut Philippe.

Philippe Bonnet : Merci à bientôt Antoine.

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Et puis moi, je retrouve dans la suivante à la prochaine.